人力资源分析报告
我们的东西对你是否有帮助，取决于你是否相信并选择它，其实，相信与否并不重要，只要你选择就可以了---智慧的选择有时比天生的才能更重要！
我们的东西对你是否有帮助，取决于你是否拥有并应用它，其实，拥有与否并不重要，只要你应用就可以了---合理的应用有时比盲目的设计更重要！
清华大学 魏 杰 教授
华源实业公司
人力资源现状调研分析报告
本报告从多层面对华源实业公司人力资源管理现状进行分析，我们对贵公司目前存在的问题进行了总结并提出了改善建议及咨询的整体方案。
1. 人力资源管理职能分析 5. 招聘与培训分析 9. 薪酬状态分析
2. 企业文化分析 6. 目标管理分析 10.人才队伍分析
3. 组织结构分析 7. 绩效管理分析 11.员工满意度分析
4. 人员结构分析 8. 员工激励分析 12.员工期望值分析
华源公司人力资源现状调研工作背景
2003年9月17日至10月21日华源实业公司行政部3位人事主管与中消研公众消费民意测验调查中心（CAE）的调研员一起分四个阶段对华源公司开展了人力资源现状的5个专项调查活动，主要通过标准问卷调查法、现场访谈法、观察记录法和查阅资料法等方法进行全方位的调查和分析。调查方式以全员普查、重点普查、随机抽样调查和非随机抽样调查等方式有机结合，因此，调查结果比较准确、真实和有效，基本上能全面、客观地反映出华源公司目前的人力资源现状，为该调研分析报告的编制和修订提供依据和准则。
由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，同时，公司在尚未建立人力资源部的情况下，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的负面影响。
目前行政部因人少事多，工作繁忙，对人力资源管理已力不从心、严重滞后。
1、 在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。
2、 建立独立的人力资源部，设立人力资源管理岗位，增强人力资源管理职能，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。
从现状分析来看，华源公司尚未导入完整的企业文化系统，诊断过程中我们发现贵公司表层的物质文化已经基本形成。
由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。而一个优秀企业的企业文化，5项功能缺一不可，而且其中至少有一项功能要处于卓越能力水平。
华源实业公司的企业文化正在形成的过程中，企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化，我们建议贵公司把企业文化建设作为公司近期人力资源管理变革的重要内容来开展。1.总经理
2.总监/总助
3.部门经理
4.首席工程师
5.业务经理
6.工程师1-3级
7.助工1-3级
8.高级工
9.技工1-3级
10.辅工1-2级
11.普工
12.临时工
华源实业公司由于历史原因，其组织架构设置的指导思想是满足生产需要，公司要从制造型企业向经营型企业转变，现在的组织架构无法适应发展需要。主要存在的问题有：1.公司管理职能不健全：表现为某些重要管理职能没有建立独立的部门（如人力资源部，企管部）或建立了相应部门也没有配置应有的岗位和人员（如总经办），使得公司管理滞后，这已经成为贵公司继续发展的最大阻力。
2.公司管理层次比较合理，但管理幅度过大，增大了管理的难度。
3.某些公司高层领导岗位的设置不合理，有因人设岗的倾向。无法肩负起应有的职责。
4.由于缺少工作分析，部门及岗位职责、分工不清（全公司没有一份完整的部门或岗位职责文字材料），这不仅会影响工作效率和工作质量，一旦出现问题还极易出现互相推托，造成管理混乱。
5.岗位名称不规范，层级关系设计不完整，现有职级只适用于技术人员，其他类型员工需要另行设立相应职级。
1. 对公司组织架构进行重组，建立相应的管理部门，调整部分岗位设置，特别是高层领导的岗位设置，调整管理幅度，以增强公司管理职能，提升管理水平。
2．重新定义各岗位名称，编制部门及岗位说明书，明确各部门和岗位职责。
3．建立完整的层级关系图，为员工职业生涯规划和迁升提供依据和清晰的通道。
存在的问题或产生的影响分析：
与现阶段的快速成长需求相比，管理团队的年龄结构基本合理，有利于贵公司保持持续发展的状态。
•打造一支高素质的管理队伍，是贵公司可持续发展的基础，与现阶段公司快速成长的需求相比，中高层管理团队的学历结构偏低，这将影响公司持续发展的速度，公司需要更优秀的管理队伍来带领员工一起前进。
•与现阶段的快速成长需求相比，公司管理团队中女性管理者占的比例太小，这不利于公司多元化管理风格的形成。
•贵公司目前总人数已接近2800人，显然管理人员和技术人员的比例偏低，根本无法满足公司从制造型企业向经营型企业转变的需求。
1.公司目前管理层的年龄结构基本合理，在发展中应保持并进一步优化现有的年龄结构，将来在吸引中高层管理人员时，应将年龄控制在30--40岁之间。
2.通过内部培养选拔、外部招聘及学历后续再教育，在2--3年内完成管理团队的学历结构优化。
3.在公司发展过程中，加大对女性管理人员的培养和提拔，增加女性管理者的比重。充分发挥女性在管理方面的特长和优势，开创贵公司向多元化管理风格的新局面。
4.管理水平的严重滞后是贵公司保持持续快速发展的最大阻力，公司应尽快加大管理人员特别是中层级和基层级管理人员的配置，加强管理力量，提高管理水平
诊断过程中我们了解到贵公司已经有较初级的招聘与培训架构。但是目前的招聘与培训工作还处在非常低的层次，基本尚未形成明确的招聘、培训系统，招聘和培训的基本职能大多数处于空白状态。这显然不能达到一个优秀企业的招聘和培训工作可以起到的作用。诊断过程中我们了解到公司员工技能提升主要依靠师傅带徒弟的方式进行，这种方式在公司发展初期起到了非常重要的作用。随着公司的进一步发展壮大，公司对员工技能和素质的要求越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟的方式已经满足不了员工成长的现实需求，所以已经不能把这种方式作为员工技能、素质提升的主要方式，但这种方式可以作为一种传统的辅助手段继续发扬下去。诊断过程中我们了解到公司总经理对员工培训非常重视，为员工提供了众多的培训机会。与优秀企业的培训经费相比（2%~3%），贵公司的培训经费投入比较低，（人均年培训费用仅为105元），这对员工的技能、素质的提升是极为不利的。1． 尽快建立适用和有效的招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能。
2． 培训就是生产力，贵公司应下决心加大培训经费的投入，把培训作为员工成长、技能、素质提升最主要的方式，以适应公司快速发展的需要。156