企业末位淘汰制度
摘 要：本文从理论的角度分析界定末位淘汰的定义，并分析其在企业中的作用；总结了目前有关末位淘汰的赞成和反对的观点，以及有关言论；为了更有力地说明末位淘汰的存在有价值同时也是可以在企业中成功实施的，文中还总结了国内外一些企业成功实施末位淘汰的做法以及他们的成就；通过分析这些企业的文化以及他们的做法，总结出企业实施末位淘汰的成功要素，包括建立企业长远目标和共同远景，有适合的文化背景作支撑，建立科学完善的绩效考评体系以及根据不同情况做好善后工作等。
关键词：人力资源管理 绩效管理 末位淘汰
Summery:This thesis analyse and designate the definition of Elimination of The Last in an academic view,then analyse the influence of it on the corporations.Also,it sum up the standpoints with which both agree and disagree about Elimination of The Last at present,and some related saying.For proving it is valuable,and it can be put in practice successfully in the enterprises as well,this thesis also sum up modes of operation that were successfully used in some corporations in China and overseas,and their achievements.The thesis sum up successful elements in practicing by analysing Elimination of The Last the culture and operations of these corporations.Include setting up a long-term goal and a common purpose,having setten up such a system of performance appraisal,and dealing with the following work based on different instances,etc..
Keywords:Human Resource Management Performance Management Elimination of the last
引言：
末位淘汰作为人力资源管理中绩效管理部分的一个新理念，正被越来越多的企业应用，但由于末位淘汰的不确定性，企业实施末位淘汰的过程中可能遇到不少麻烦，这一理念也因此颇具非议。
例如，潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制"末位淘汰"，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。一时间，网上对这个事件的讨论沸沸扬扬，毁誉参半，但更多的声音是批判，批评"末位淘汰"的不可取。如果说现代城这种不论有多优秀的群体，却总有人被淘汰出局的做法是不成功的，可GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为10%的员工，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克·韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的。
为什么同样是采取末位淘汰的做法，却有不同的效果呢？本文将从理论与实例的角度分析，证实末位淘汰存在的价值，总结企业成功实施末位淘汰所要具备的因素。
正文：
一、末位淘汰的定义与理论
㈠末位淘汰的定义。
末位淘汰首先要有末位，像一句俗语所说的"十个指头有长短"，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的文度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。
其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适合自己的工作。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。
基于上述讨论，对企业末位淘汰界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力（陆学彬，2001）。
㈡末位淘汰的作用
末位淘汰作为人力资源开发和企业绩效管理的重要内容，国外许多企业已经通过它获得了良好的效果，我国的企业如海尔、联想等也在大力实施，这是因为末位淘汰能给企业带来以下的作用：
1优化企业的员工结构，建立精英团队。
心理学的压力理论和奥运会的世界纪录不断被打破的事实反复说明：只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力。末位淘汰的精髓是建立精英团队，是奖优罚劣。通过对优秀员工的大力褒奖，为其他的员工树立学习的榜样，对不胜任的员工的处理是给其他员工一个清晰的信号：如果停顿不前就会被淘汰（张霖，贾娟，2003）。GE成功经验的核心是每年将业绩排在最后10%的员工淘汰掉。
末位淘汰不仅能促使处于优秀位置的员工为了保持自己的荣誉和奖励继续努力，为企业带来源源不断地前进动力，并为那些位于合格位置的员工起良好的楷模作用。而及时淘汰那些拖团体后腿的员工，除了会给其他员工以警示外，还会给企业带来输入新鲜血液的机会，使团队保持一定的流动性。
2有利于引进新的思想、新的技术、新的市场和新的关系资源。
末位淘汰的实施，使企业保持了一定流动性，在淘汰跟不上企业发展的员工的同时，不断招揽适合企业的人员，新员工的到来促进了新思想新资源的产生。
3有利于树立持续学习、诚信、公平的文化。
在知识经济时代，员工的持续学习是企业长盛不衰的基础。然而，在制度上如何保证，使许多领导头疼的事情。末位淘汰机制的制定，正是给企业带来一个激活员工的工作热情和增强员工危机意识的机会。公司对员工的奖励是建立在当年考评的结果上，优秀的员工将获得高于平均水平的奖励，落后的员工则有可能因为考评结果处于劣势而受到惩罚甚至职位不保。这一切都将极大地激发员工提升自己的热情，最终在企业内部形成持续学习的氛围。绩效考评的结果将会涉及员工的职业机会、薪酬以及培训等方面，这些事情是最容易影响人们心中的公平感的。而且，末位淘汰制的实施是不受职位的高低、资历的长短影响的，每次朴湃都是对员工的一次公平感的加强。这种公正客观的考评方法就是企业诚信、公平的文化的体现。
㈢末位淘汰的局限性
在实践中，末位淘汰同时也可能给企业带来一些不良的影响：
1很难发挥团队精神，实现共同进步。末位淘汰容易造成同类岗位中同事关系的紧张，从而影响相互间的合作。
2加大了员工的离职率，使企业丧失优秀的员工（刘昱，2003）。不管员工多么努力的工作，工作成绩在同行中如何之好，仍有可能因是企业内同岗位的最后一名而被淘汰。长期以来，加大了员工的职业风险，在这种情况下，只要稍有时机，员工就会跳槽而去。
3增加企业员工的流动成本。如果采用内部淘汰法，成本稍低，主要是内部劳动力市场运作的费用，如培训费用等。如果采用外部淘汰法，该成本至少包括以下几项：其一，选择和聘用新员工的费用；其二，为是新员工适合本单位的工作，需要支付一定的培训费用；其三，新员工尚未适应期间，对企业的工作会造成一定的损失；其四，为了使被淘汰的员工满意，企业也需要花费一定的费用。
二、目前有关末位淘汰的争论
由于末位淘汰是企业绩效管理的一把双刃剑，对企业带来积极作用的同时不可避免地存在一些不利因素，无论学术界还是企业界对末位淘汰都有赞同和反对的意见。
㈠赞成意见
赞同的观点：末位淘汰给人以动力，促进企业职员积极向上，能为企业建立一个精英的团队，增强自身的竞争力。
赞成末位淘汰的企业家之言：
⒈美国通用电气公司（GE）首席执行官杰克·韦尔奇说：有人认为把我们员工中底部的10%清除出去是野蛮的或者残酷的行径，在我看来，让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者"假慈悲"。认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果（杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，2001）。
⒉海尔总裁张瑞敏说：永远战战兢兢，永远如履薄冰。给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了（孙健，2001）。
⒊松下电器（中国）有限公司人力资源开发部副部长陈恺说：对于有能力的员工并不怕这种有利于发挥个人积极性的做法，而那些能力差或善于过安逸生活的人当然会害怕改革。但这种人不会形成阻力，长久下去将会被企业所淘汰，这也正是公司希望得到的结果（邹瑞萍，2003）。