我国家族企业人力资源管理的现状及问题对策 第3页
3 我国家族企业的人力资源管理的问题
我国家族企业由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题，主要表现在以下几个方面：
3.1缺乏对企业发展的战略思考，导致人力资源规划的缺乏
人力资源规划是企业管理者为确保在适当的时候，为企业配备适当的工作人员，使他们能够有效地实现企业的战略目标的过程。人才资源规划是实施企业发展战略的基础性条件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理中各项工作的依据，决定企业人力资源规划的因素主要有组织战略、组织文化、组织现况和竞争环境。
我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。
导致人力资源规划缺乏的原因是：惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。这使得企业不了解企业的持续发展需要什么样的员工，什么时候需要这些员工．以及怎样获得这些员工等等，最终导致家族企业发展受到限制。这跟家族企业的创始人的本身素质与缺乏科学的战略思考有关[4]。毕业论文
http://www.youerw.com因此，只有做好企业的人力资源整体架构，才能开展招聘，培训，薪酬，绩效等其他方面的人力资源管理工作，让企业的人力资源工作符合企业战略发展的要求。
3.2企业缺乏完善的培训体系
据统计，成功企业的发展应该与员工能力的增长成正比，也就是说，员工的能力应该随着企业的发展而不断发展，如果员工能力的增长跟不上企业发展的速度，必然对企业的发展造成负面的影响。所以，家族企业想发展壮大，那就必须做好员工的培训问题。
但在我国，许多家族企业领导人把员工职业培训视为一种负担，认为对员工进行培训是“亏本买卖”，对现有人力资本投资严重不足，导致员工认为自身的职业生涯发展得不到企业的支持和保证，从而对现有的工作产生不满，不利于家族企业的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。完善企业的培训体系，不仅有利于员工，也有利于家族企业的发展 ，但我国家族企业在员工培训方面，还存在以下普遍的问题[5]：本文来自优'文'论.文/网
1、对培训认识不足。一是不重视培训。不重视培训的表现是多方面的,如:有的企业管理者认为现在的员工想法多,流动性大,花费大量的人力、物力、财力培养了人才,但却留不住人才,为他人做了嫁衣,得不偿失,所以不培训。这种情况在家族企业更为普遍。有些企业认为当前企业效益好,员工的素质还可以满足企业的需要,暂不培训。有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的企业,培训了几次员工,就想立竿见影,马上见效,等等。二是培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时,又进入一个误区,就是过分强调培训。员工技能不足了,培训;销售业绩下滑了,培训;服务态度不好了,培训;等。只要有危机,就会想到培训,把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知,人是最难培养的,“十年树木,百年树人”,员工成才需要一个过程,有许多不确定因素影响他的成长,仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。
2、培训只针对员工。有些企业也重视员工培训,却只对基层员工进行培训,忽视了对管理层和决策层领导干部的培训。这主要与企业管理层的认识有很大关系。有些企业的高层管理人员往往认为自己经验丰富、工作忙,不需要培训。实际上,他们大都是由昔日的员工成长起来的,极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能,他们最需要培训。
3、轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。在现实工作中,有些企业重视培训,但却忽视了培训的后期评估和监督,使员工感觉学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统。
4、培训方式过于简单。在培训方式上,许多企业都运用传统的模式进行。有些企业怕麻烦,往往请培训师到企业上课,即采取“培训师讲,学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以,时间长了,员工就会感到厌倦,提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律,即使作了培训前的调查,但实用性的东西很少。还有些企业采取放录像的方式,认为这样做既降低了企业成本,又可以灵活掌握培训内容,使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉,使培训效果和培训效益大打折扣。
家族企业在员工培训中出现以上问题的原因，我认为有两个方面：一是对员工培训的作用和意义认识不足，特别看不到员工培训为企业带来的潜在和长远的效果。另一方面是在做员工培训时，没有使用科学的方法，达不到培训的效果。
3.3人员任用“任人唯亲”，内部网络关系化
家族企业在用人制度上，普遍的采用从家族内部进行选拔任用的管理方式，即选用家族成员掌管企业的重大决策权和经营管理权。例如：在NASDAQ上市的全球华人门户网——新浪网的原CEO王志东，其妻多年执掌财务大权；其弟保管着软件业鼎鼎大名的RICHW IN的源代码；同样在NASDAQ上市的网易公司，拥有绝对控股权的丁磊，其弟丁波也在公司担任要职，兄弟俩分别坐镇北京、上海；曾以“自行车战略”一夜成名的电子商务e国，张永青、张永春兄弟分别担任董事长和总经理；以翻译软件著称的实达铭泰，何恩培、何战涛俩兄弟分别担任公司的CTO和CEO。
进一步剖析家族企业的人员结构，可以发现，家族企业在用人上都十分重视血缘、亲缘、地缘等人际关系。家族企业主常常依据亲疏关系纳入企业家族组织机构中的员工，形成以企业主自身为坐标或圆心的“自己人外人”的不同的人际圈子，即企业主是这个家族企业的核心。主有血缘或其他关系的“自己人”员工构成环绕着这个核心层，参与企业的重大经营管理决策。与企业主关系较远的“员工构成核心外围的低级管理层以及具体的工作层，他们往往只有执行命令的责任，而无参与决策的权力。越靠近中心位置，代表与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。家族企业由这种方式来管理，在用人和升迁机制上实行“内外有别”的政策，是我国家族企业用人制度的典型特征，也就是人们常说的“任人唯亲”。毕业论文
http://www.youerw.com家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。带有“用人惟亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。
“用人惟亲”容易在企业内形成“家天下”．容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员对企业缺乏公平感、认同感、责任感。从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成业人力资源的巨大浪费。
产生这些问题的原因，我认为与中国人“家”观念很重有关系。“家”文化积淀深厚,家文化对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。在中国家族企业中,表现为以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响,企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性,认为家族成员可信任,所以在人员任命时尤其是企业高层职位总青睐家族成员。家族企业用人方面,在关键的岗位上,家族外的人员无法涉足,人力资本在封闭的圈子里循环,任人唯亲,用人不公平,是不利于吸收更有价值的社会人力资本的,也让员工有一种寄人篱下的感觉,对企业更加没有主人翁的责任感和归属感。在培训方面由于用人不公平,家族成员与非家族成员有着不均等的机会,员工的职业生涯计划难以实现,企业就难以留住人才。
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