4 骏泽公司生产管理存在问题及分析
4.1存在问题
民营企业的成功发展有三大特点，其一为：重视全面营销、其二为：强化品质、其三为：注重企业形象但未来的竞争将是全面的、国际化的竞争，最终消费者将在企业的产品品质和企业的美誉度上去选择商品。一味盲目竞争，必然招致失败，若想少走弯路、少走错路，企业必须开始针对企业自身状况规划未来的方向，可至今许多企业家并不知道何谓企业战略，以为自己每年做的计划就是战略、以为企业作的战略口号和经营哲学就是战略、以为企业所宣传的价值观就是战略，往往忽略一个非常重要的内容，全面地、系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度、以及上述内容的全面管理，将这些内容形成一个完整体。而民营企业的领导层有部分都是家族式，决策权力集中，容易造成决策错误。而且“用人为亲”、“认人为官”等这些观念普遍存在，导致到管理上出现不少问题，从而导致民营企业在自身提升过程中阻碍重重。
骏泽公司是中小型民营企业，因而在企业各方面的管理也存在的各种各样的问题。在管理制度上，比较僵化死板，并且上级主管有时会直接跳过部门主管直接指挥下属工作，对生产作业造成影响；生产作业不太流畅，生产图纸不合规范，作业流程比较模糊，过程资源未规划，配置不合理；未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节；生产管理主管人员认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析；在工艺上经验没规范,未形成标准化文本；认为有样板，其他都不重要了；照搬别人的工艺卡，几年了都没变化；检测手段简单，没有规范的操作要求；从材料到工具都没有消耗定额；凭经验估计。未明确工序质量控制点。在设备文护上所有用于生产的机械设备、模具、工具和器材很少经产前检验、校准、保持清单和记录。对于执行产前产后文护、定期保养，润滑和防锈处理，没有明确责任；针对修理问题并不经常采取了有效控制措施，微小事故常有发生；影响生产效率、质量的装备并没有明确专人监控，落实职责并予检查、记录。在员工管理和培训上，存在着工种兼顾不大；生手和熟手搭配不来；任务量与人手规模配置出现差异；临时性调整没做好；有些生产工作班组内人际关系不和等。在成本控制上，由于没有普及产品标准化，因而造成的边角余料、废料增多，导致成本难以下降。在生产计划上，计划并不详细，并且即使下达了生产计划，但并不能准时准点的完成生产计划里的内容。
4.2问题分析
4.2.1 制度的“编制”与“执行”对生产管理的影响
“现代企业不需要以人管人，而要以制度管人”，这一点每个人都知道，但在具体执行中却常常出现了“变异”，逐步演变成为两种截然相反的形式：僵化的制度考核奖罚制和“制度无用论”的模式，而且以上两种模式在大中型企业普遍存在。
在制度僵化的企业中，管理制度一成不变，执行“十年一贯制”。而负责人中，普遍有一种“政治中庸”的思想：按文本执行，做错了是文本错了，与我无关。还有高明的投机者，则一面高举“文件”的红旗，一面左右文件，使文件成为利器，一面用文件攻击企业内的竞争对手，达到保全自己利益的目的。前者这样做的坏处是：管理者对企业的发展、前途与己无关，无过便是功，使机体在时间推移中丧失了积极性、能动性和创造性，内部矛盾大量沉积，集体在一潭死水中得不到发展，员工的建议和热情无法实现，企业最终丧失发展机会，走向下坡路。而后者则利用可以左右制度的优势，利用制度，排斥异己，排除自己发展路程中的“挡脚石”。一面高举制度大旗，一面破坏制度的原则性，“制度主要是用来管别人的”，自己需要什么制度，则定什么制度。最终使广大员工对制度的权威和公正产生了怀疑，从而又衍生出大量的不正当竞争，进一步侵蚀和伤害管理环境。
《管理学》中有句名言：管理过程中不变的真理是过程永远再变。过程既然在变，相应的，制度也要有一定的、动态的变。静止地看待问题和忽视事物的客观规律性都要受到客观规律的惩罚。每年一次针对修缮制度的“集中制”，可以优-文^论,文.网http://www.youerw.com较好地解决这个问题。
4.2.2 生产计划与指标经济性与员工考核挂钩方法对员工生产情绪的影响
生产管理的重点是“组织有效的生产”、“最大可能提高员工士气，使其全部热情投入优质高产低消耗的工作目标中”的管理活动。
一种情况是：许多企业在生产指标、质量指标、成本指标与员工考核挂钩时计划不够细致，由于主管的决策和执行过程中的特别强调使员工在生产过程中往往偏向生产指标、质量指标、成本指标中的一个指标，使的生产的效率顾此失彼，难以周全，从而导致员工不满。
另一种情况是：部分指标员工无论如何努力都无法达到，在月底考核时也不顾实情硬性扣除工资奖金，挫伤员工的生产积极性，使的管理效率下降
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