电信业务的客户响应流程管理+环境需求+流程 第2页
Abstract
To gain maximum profit, Chinese Telecommunication Enterprise must use the market requirements as the guidance, focus on is customers, and complete its service of respond for the customer’s requirement. The enterprise must regard customer as the important resources and respond to customer requirement promptly. To achieve this, they need to have the advanced organization structure，the complete service process, and the effective management pattern.
The research goal of this article is to combine the theory of the Process Management, and the characteristic of telecommunication industry. This article tries to analyzes the telecommunication business realize the importance of the change of business process management pattern of Customer Respond. Through the implementation of Process Management, we can change the traditional organization structure and service pattern, improve service consistently and achieve the maximum profit. At the same time, 优-文^论/文.网
http://www.youerw.com we can maximize customer value, establish good customer relationship and enhance the enterprise competition ability.
The article is divided into six parts. The first part briefly-introduces the selected topic. The second part begins with the concept of the Process Management and Customer Relationship Management, and expounds the related theory. The third part briefly analyzes the current status of the telecommunication industry and the China Telecom Group Company. It also expounds the necessarily of the process management for the business of customer respond for telecommunication industry. The fourth part starts with the previously exist business process system of China Telecom Chaozhou Branch Office and explains some abuses exist in the process. The fifth portion introduces the new business process system of China Telecom Chaozhou Branch Office. It also analyzes the optimization of the new business process management using the advanced idea of Process Management. The sixth part is a conclusion.
Key words: Telecommunication, Process, Process Management, Customer Respond摘 要
中国电信企业要发展，要获得最大的利益，就必须坚持以市场为导向、以客户为中心，做好服务工作，特别是针对客户需求的响应服务工作。企业必须将客户视为其重要资产，对客户的需求及时做出反应，这就需要具备先进的组织架构，完善的业务流程、科学的管理模式作为支撑。
本论文的研究目的是依据流程管理的思想，结合电信业本身的特点，力求分析电信运营商实现客户响应的业务流程管理的转变，实现真正意义上的以客户为中心，让客户充分体验到服务的快捷性。通过实施流程管理改变电信企业传统的组织架构、业务模式，不断提高服务质量，在获得企业利润最大化的同时实现客户价值，在双赢的基础上建立良好的客户关系，提高企业核心竞争力。
本论文内容可分为优部分。第一部分为绪论，介绍了选题情况:第二部分从流程管理和客户关系管理的概念开始，对流程管理和客户响应及相关理论进行简单概述；第三部分简要分析了电信行业和中国电信集团公司的现状，并阐述了电信企业建立客户响应机制并对其进行流程管理的必要性；第四部分从潮州电信原有的客户响应业务流程管理系统简单介绍开始，并说明了流程原有的弊病；第五部分介绍了新的潮州电信客户响应业务流程管理系统，同时利用先进的流程管理理念分析了的流程管理对于流程的优化；第优部分为结论。
关键词：电信，流程，流程管理，客户响应 1 绪论
1.1 背景及目的
随着中国为了加入WTO而进行的改制脚步，20世纪90年代后期国家邮电部改制为信息产业部，其所属的原先国内唯一的国营电信邮政机构也随之被分解为国家邮政局和电信局。随后，电信局在短短几年中又经历了几次彻底的改制和重组，最终在中国通信市场上形成了现在加入到全球化市场竞争的中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通的“5＋1” 的新局面[1]。新中国成立后中国电信产业长达半个世纪的垄断局面彻底瓦解。从垄断走向市场的中国电信集团公司面临着赤裸裸的市场经济竞争。
在市场竞争日趋激烈的情况下，电信营运商若要在竞争中得以不断发展既要及时了解市场需求，又要保证内部资源的有效利用并迅速对市场作出反应。因此，中国电信建立客户响应系统，加强企业内部流程和资源管理，是企业能够生存和发展的保证。
本论文的研究目的是通过客户响应的业务形式和利用流程管理的思想，结合电信业本身的特点，力求阐述电信运营商如何实现战略转变，让企业充分了解客户的产品与服务需求，实现真正意义上的以客户为中心，同时针对现有电信企业客户响应流程在解决市场营销、计划建设与运行文护等部门之间配合的滞后状况，提出建立依据数据库原理构建的管理系统，提高企业市场响应度，通过流程管理优化自身流程，不断提高服务质量，在实现客户价值的同时获得企业利润最大化，在双赢的基础上建立良好的客户关系，提高企业市场竞争力。
1.2 国内外研究状况
基于流程的管理创新也称为“企业流程再造”（Business Process Reengineering，BPR）。最早是在1990年由美国哈佛大学的著名管理学家迈克尔•哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯•钱皮（James Champy）在合作的“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”（《再造：不是自动化，而是重新开始》）的文章中提出。1993年，两人在“Reengineering The Corporation”（《企业再造》）一书中正式对BPR做了定义[2]。由此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。美国的一些大公司，如：IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、施乐和美国最大的电信运营商AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践表明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大的成功[2]。
但在2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25%的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990～1995年为多，1995年以后的企业BPR项目流产失败率占据大部分比例。BPR所承诺的效益提高和实用性遭到了广泛的质疑[2]。
而此时，我国部分大中型企业却开始对BPR产生兴趣，各种业务流程再造项目受到我国企业的大力追捧。青岛啤酒、一汽大众、海尔、长虹、红塔集团等一批企业在ERP供应商和咨询公司的帮助下，在实施ERP项目中均对相应的业务流程进行了流程的重组与设计。中国企业以选择功能内的业务流程重组方式为多，也有一些企业在新产品的业务流程重组上，选择跨部门的重组方式。
事实上，BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多数项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）的思想。
相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程[3]。
中国企业资源管理研究中心（AMT）经过对国内的国家开发银行、实达电脑、白沙集团、北方重汽等企业进行的流程项目管理参与后提出：从流程管理的整个过程上看，其实BPR与BPI都是在流程建立或者流程优化阶段可以采取的方式。它们具有很多共性：关注与业务流程、强调客户满意、强调团队合作、使用业绩改进的度量手段、在组织中降低决策优-文^论/文.网
http://www.youerw.com的层级、高层管理人员的参与、对企业价值观进行改造，等等[3]。
所以，更加全面、更加实际地看待企业的业务流程管理，谨慎地选择流程管理方式将成为我国乃至全球企业和学者的研究重点。
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