海尔人力资源开发战略优点与问题分析及对策+人力资源文献综述 第8页
竞争时容易产生暗箱操作
海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。由此可知，“三工转换”是一种多么残酷的高压锅。在这样一种高压机制下，“赛马场”上的“马”就会变得浮躁，乃至不择手段，你设陷阱让我踩，我耍手段让你摔，而被害者苦于无“伯乐”的信任，一切由比赛结果决定，即使被害前表现多好，也不会被赏识，渐渐地，暗箱操作随处可见，不良竞争的歪风就会盛行于企业中，默默付出劳动力的忠贤良才也会被这种歪风所耳濡目染，导致企业缺少健康的竞争氛围。
3.2.3 人人怕对企业大小事负责任
“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。在新经济时代,人力资源是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感,经营自我,挑战自我” 的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部,"下道工序就是用户",每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场，他的客户(下道工序)负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我,负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管,事事有原文请找腾讯752018766优,文-论'文.网
http://www.youerw.com 我,战胜满足感,超越自我的境界。这样,技术和管理工作天天坚持不懈地往前做,就会从量变到质变,从这个基础上再发展,这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是有许多优越性的。但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。一位海尔员工举了这样一个形象的例子。如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。这个例子虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态——人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。
3.2.4 员工之间欠缺团结精神
由于绩效考核只针对员工个人，而不针对员工所在团队，考核不涉及组织效益，海尔集团员工就形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。这样会使员工忽视团队精神的重要性，只顾与同事竞争，而不顾与同事紧密合作，员工之间欠缺团结精神，员工之间的相处也会随之而变得不和谐，不利于员工潜能的发挥。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]
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