外资企业人力资源管理跨文化冲突研究 第10页
培育团队凝聚力
培育团队凝聚力：首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。例如像每年的印度新年在11月，也可以组织中方员工一起参加，既可以让中方员工吸收一下印度的文化精髓，也可以培养员工之间的感情和信任度，增强员工之间的凝聚力。
5.3有控制的授权
有控制的授权：团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
5.4有效的激励
有效的激励：一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。
5.5适当运用集体决策
适当运用集体决策：集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
5.6发挥领导作用
领导的作用：首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。
5.7加强企业文化培训
本位文化”和“打工文化”冲突的主要表现，引出了我们对大邑洋行建设问题与内部管理问题的深入思考：公司领导应加强对驻外营销分支机构的系统性培训，特别是在企业文化方面更应加强。使得无论是总部驻外人员还是外聘当地人员都对公司有一个全面系统的了解。从而有效增强外聘当地人员对公司的认同感和归属感。一旦大家都对公司有了全面系统的了解之后，本身即已经有效地削弱了总部驻外人员的优越感，拉近了两者之间的心理距离。
在降低人力资源成本的同时，合理提高外聘当地人员的整体素质要求，缩短他们与总部驻外人员的素质差异。 公司领导应积极关心驻外营销人员的业余生活，有效减少他们在工作之外的“孤独感”，使其能够同样享受到“家的温暖”。
建议公司领导在对驻外营销分支机构的营销业绩进行考核的时候，从分公司分销网络的建设与文护、广告传播资源的合理利用、员工的学习进步与成长等方面进行全面考核。只有这样，才能有效规避短板效应的再次发生。
5.8必须充分信任经理人
选将：用人当不疑。对于想要在中国开设分公司的印度企业来说，到底应该找个中国人，还是找个当地人来管理？这两种人才无疑各有优劣。印度经理人的长处一般是比较了解总部意图，对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但缺点可能是对当地市场和思文方式不够了解；而当地经理人有语言优势，易于建立与本地供应商和合作伙伴的关系，但是了解总部意图、与总部沟通方面可能成为劣势。建议是：应该中国人和当地人各找一个。这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更融洽地相处；同时这个当地人应该 原文请找腾讯752018766优,文-论'文.网
http://www.youerw.com持步调一致的话，那就应该把这两个人换掉。”其实，海外合资企业都是要运作很长时间的，管理层董事会应该很谨慎地来选择跨文化管理团队，应该通过长期的观察来确定合适的人选，而不是今天说了要选人，明天就选好了。等到选好了合适的人，总部应该做的，就是充分信任自己聘请的经理人，因为他们是身在前线的人，他们最了解当地市场状况。然而太多时候，总部并不相信分公司的经理人，不接受他们的建议。这是无论中外企业都常犯的一个错误。一些跨国公司总部与分公司之间的冲突源于利益分配或增长重点的不同看法，但他认为：总部应当把自己在当地的追求目标与自己的海外经理人作充分的沟通，告诉他们是要追求集团利润，还是当地扩张，使他们更有效地领会董事会的决策。留人：有舍才有得： “走出去”的企业如果能够雇佣到在目的地生活、了解当地文化又懂管理的有海外背景的中国人，就可以构架起这两个国家的桥梁，那是再好不过的事，可是现在这种人才太少；公司如果自己来培养这样的人才，人才被培养好了以后又很容易流失掉。怎么来解决这个矛盾？刘易斯的答案很简单：用足够的钱来留住他们！这样的人才是相当珍贵的，而且对于一个公司来讲，这种很关键的人物一两个就够了，所以这种主心骨需要花大价钱来留住他。对于其他的中层管理人员，可以用培训等方式来增进对企业的了解和信任。目前，一些中国企业派驻国外的经理人，其收入仅是在国内的工资基础上加上一些海外津贴，与当地的工薪水平相差甚远，这样当然留不住人。入乡随俗，经理人待遇也要如此。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
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