（一）公司的战略目标
公司战略是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。
明确战略目标后，还要对最能有效驱动战略目标的业务重点进行确定。业务重点是指对企业总体竞争地位和企业战略目标实现有重大的影响的变量、领域，通过业务重点可以明确企业的经营目标，它是制定关键绩效指标重要依据。
组织的绩效考核指标体系是通过对战略、目标的层层分解而产生的。没有稳固的战略，绩效指标也就成了无源之水,无本之木。因此，明确的战略是企业业务重点和关键绩效指标确定的前提。
（二）组织结构
组织结构反映在组织结构图上，将组织战略目标按照组织结构图中纵向上的不同层次一层层的分解，可以确定相应的不同层级的绩效指标，例如，高层直接承接公司的战略目标，其承担的绩效指标与公司的战略目标结合得相对紧密，而基层对公司的战略目标相对结合少一点。然后，按照组织结构图中横向分布将组织战略目标分解到、不同部门、不同岗位，例如，市场目标是销售部和广告不得共同职责。
（三）工作流程
组织的目标是在一系列的工作流程中实现的，而这些工作流程中必然会涉及到不同的部门、不同岗位的协作。正是在这种流程中，组织将各个部门有机结合起来，形成一个系统，达到“1+1≥2”的效果，即组织整体效率大于各部门效率简单之和。
明确了组织的工作流程，就可以根据业务流的输入、输出来确定相应的绩效指标。但是，如果绩效考核指标设计不合理，不同部门之间往往会为了完成自己部门的绩效考核指标而忽略整体目标的完成。例如，生产部门可能会因为新的质量程序降低生产效率而与质量控制部门发生争论，为了减少这种情况的发生，在将绩效考核指标分解到不同部门或岗位的过程中，需要体现对部门间合作、岗位间合作的侧重。
（四）工作分析
工作分析是确定与报告一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的人物及工作的承担者成功地完成所需的技能、知识、本文来自优'文;论^文·网能力和责任。④工作分析是所有人力资源职能包括绩效考核职能的基础。绩效考核的目的是评价一个员工在工作中的绩效。透彻地理解员工应该做什么是一个先决条件，只有在这之后才能对个人的绩效如何做出公正的评价。
岗位说明书作为工作分析的结果的载体，包含明确的岗位职责，对岗位承担者的能力、态度的要求，岗位在组织中的位置、与上下级的关系等等。岗位说明书中的结果可以为岗位承担者的绩效考核指标的制定提供相应的依据。
（五）与员工沟通
组织的绩效考核指标上针对员工的工作绩效设计的，如果绩效考核指标不被员工理解和接受，必然会导致最终的绩效考核失败。因此，在绩效考核指标制定时，就应当同员工进行沟通，将组织制定绩效考核指标的目的与员工沟通，同时，了解员工对绩效考核指标体系的要求，在旧的绩效考核指标体系中存在的问题等，作为制定新的绩效考核指标的依据。与员工的沟通可以通过面谈的方式，也可以通过问卷调查的方式。与职位承担者的沟通可以有效地避免绩效考核指标制定过程中的无效性。但是，与每个员工进行沟通是一件相当费时费力的事，可操作性并不是很强。因此，在制定绩效考核指标的过程中，可以只与那些对于组织目标的实现具有重要战略意义的职位的承担者进行沟通。
(一)建立绩效考核指标体系的原则
1、以组织目标为导向
企业绩效考核的最根本目的在于强化企业管理,提升企业的竞争优势，实现企业的战略目标。因此指标体系的设置应该与企业的战略管理目标相一致。要求绩效考核指标体系既能够反映企业战略目标的完成情况，又能促进对企业战略实施的有效控制，使企业长期保持竞争优势。
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