这里以人工费价格每天是150元要完成每天作业工作量750元举例说明，我们就要测算出不同工种这个人工费价格应完成的工作量：
支摸工要支多少平，才能与750元工作量相符合？
钢筋工制作多少公斤构件，才能与750元工作量相符合？
绑扎工绑扎多少公斤构件，才能与750元工作量相符合？
架子工要支拆多少平架子，才能与750元工作量相符合？
也就是说我们的预算人员要在750元的劳动力价格水平上给出不同工种可以容易操作衡量的工作量标准，那么其他劳动力价格的工作量标准也就很好地给出了，这些数据是我们微观管理工程的重要数据。透过这些数据我们可以监控到作业队毕业论文http://www.youerw.com/ 伍的盈利或者亏损的程度，也可以监控人工成本的实际状况，这个微观控制的数据，我们的管理人员要知道，施工队伍的负责人更要知道，这样施工队伍负责人在引进作业人员时，就要考核其技能了，做到按技能定价。
这里我们的管理人员要明确知道，上面两个问题提到的数据是“0”利润的数据，因此，我们在谈判并签订分包合同时，价格要低于这个水平，我们才能有效控制人工成本不超支。同时，要教育和引导作业队伍负责人要督促作业人员完成的工作量高于这个工作量的水平才能盈利。
有了这些宏观和微观的控制人工成本的数据，我们进行管理就有了依据，就项目管理来说，各个部门的管理人员就有了控制人工成本管理的重点了，具体讲：
1、 预算部门：根据这些数据，与作业队伍签订劳务分包合同就能及时，凭经验下现场就能基本估算出各个施工队伍完成工作量的情况，加之参考人力资源管理人员提供的各个作业队伍的作业人员数量，每月进行预结算就比较容易了，就能有效的防止人工费超拨；
2、 工程部门：根据这些数据，就能判断哪个施工队伍的作业人数是否满足施工需要，工期是否正常，预酚呕指挥部叫喊的情况发生；
3、 技术部门：根据这些数据，在进行技术交底时有的放矢，在现场检查时及时发现哪些作业队伍或作业人员的技术水平达不到要求，指导帮助调整作业方法，进行现场培训；
4、 人力资源管理人员：根据这些数据，在做好入场登记时，平时检查各个施工队伍的人数，并与工程部门核对，预防施工队伍弄虚作假，每月向预算部门提供各个施工队伍人员数量的明细，为预算部门预结算提供依据。
5、 施工队伍负责人：根据有关数据，监督所属施工人员的技能水平和作业效率，对达不到要求的或降低人工费价格、或及时清退、或延长作业时间，预防自己亏损。
6、 项目经理:根据这些数据，就可以从三个渠道得到人工成本和完成工作量的基本准确的数据，也就是说，利用每周的办公会议，听取各个部门的汇报；利用每周每月的工程例会，听取施工队伍负责人的汇报；利用每月的经济活动分析，听取各个部门的汇报；项目经理就能掌握工程的完成量和可能支出的人工成本以及盈亏情况。一方面在亏损的情况下，及时查找出原因，采取措施进行补救；一方面在盈利的情况下，给管理人员发放奖金的数额也做到了心中有数；另外，更重要的是向甲方或者指挥部有工程款做到有理有据，不但每月要向甲方或指挥部要求拨付工程款，而且每周都可以要求拨付工程款。过程中要求拨付工程款是最有利的时机。
最后谈谈控制人工成本的措施：1、把住选择施工队伍关，把合同签订严密，别留下把柄和隐患；2、对达不到作业效率的施工队伍要及时清退，或者进行培训，或者延长作业时间；3、投入必要的机械设备和施工机具代替人工，提高整体机械化作业水平；4、不断改进工法和进行技术革新，提高作业效率。
控制人工成本，不仅仅是控制劳动力价格，还涉及劳动者的技能水平，还涉及机械设备和施工机具的先进程度，给什么样的劳动力价格是由劳动者的技能水平决定的，高价格不可怕，可怕的是给低能的人高价格，加强执行力建设，就是要把控制人工成本，在各个部门的管理环节上，把制度措施落实到位。