用的方式着手安排。还有一些合作是半公开的，例如第三方物流。在这样的合作方式中，公司之间的或者是潜在的网络正在通过规模效应创造价值。
尽管一些公司已经开始更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，对于多数公司来说，仍然有不能解答的问题。那就是如何让供应链管理模式不要人云亦云，而能够由差异性带来的基本竞争优势。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应。另一方面，由于工业结构通常情况下基于的是网络结构而并非链状结构，所以创新的优势很可能被流传到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。这样的情况主要发生在开放的或者是半开放的合作方式下，因为在这些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而这些合作伙伴之间又必定有相互的竞争。最终，公开结盟所得的利润因为竞争而降价，流向客户。
无论是哪一种的结盟，各公司现在都逐步认识到，为了获取真正的利益，他们必须从合作当中分辨竞争风险。每个公司应该考虑如下几个问题：
·在联盟当中，在达到基本结盟条件的基础上，公司应该多大程度地参与合作？
·公司应该如何创造不可替代的优势而避免同一水平下的竞争？
·公司应该在多大的程度上加强竞争力或者潜在竞争力？
·公司应该在多大程度上以什么样的方式加强或者减弱与合作者的关系？
要想回答如上的问题，必须对公司在整个市场的状况进行战略分析， 包括对竞争者和客户群。
转变二：从物理效率到市场整合
原先关注：如何让公司在生产和配送的过程中所消耗的成本最低？
现在关注：在降低生产和配送的成本的同时，如何使得满足供需的成本最低？
在供应链管理方面出类拔萃的公司有两方面供应的有效管理体系。第一类是物理上的供给，指的是货物从生产开始，从生产厂商，到销售商和零售商最终一直到客户的供应链。第二类是市场调和，包括仓储的安全性、价格保护、商品的返还包修等。由于在一个需求繁多的环境里，物理供给和市场调和所消耗的成本对于很多公司来说都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴工业中，市场调和的成本成为主导因素。
许多最新的策略都围绕着量化市场调和所消耗的成本而展开。公司不能迅速地确定市场调和成本的原因有三个。第一，公司对于市场调和的成本相较物理供应成本而言难以确定。第二，公司对于市场调和的目标和衡量尺度难以确定。第三，新兴的工业更加关注于革新而不仅仅是配合供应与需求。
在1997年，Marshall Fisher的研究报告中指出对于具有高市场调和成本的企业，它的供应链应该具备对于不可预测的需求的迅速反应能力。供应链通过设立缓冲的库存和仓储而使得它自身能够依据市场做出反应。企业需要对从订货到交货的这段时间中的生产进行深入的调查，以保证产品的差异性而保存竞争优势。例如，同时从自己的工厂也从供应商那里获得配件并组装成电脑硬件，最终将产品送到客户手中的Sun公司。为了缩短从订货到提货的时间和组装不同产品的仓储成本，Sun公司最近与物流供应商，例如FedEx合作，以整合各种需求订单，以期降低提货时间和调和成本。
转变三：从以供应为核心转变为以需求为核心
原先关注：在给定需求模式的情况下，为了更好地满足供需，我们该如何改善我们供货的方式？
现在关注：我们该如何提早地知道需求信息或者如何影响需求模式来配合商品的供给与需求？
公司不断地改进商品供应过程的同时，也在努力地进行需求管理。在供应链管理中，市场营销部门能将整个供应链作为增加他们和顾客之间关系的桥梁和增加销售额的方式。他们成为供应链管理的关键。
在这个领域中，供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资，以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。
牛鞭效应讲述的是这样一个现象，在供应链中需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司（P&G）曾经在它的婴儿尿片的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿片的需求，但是需求在零售商例如Wsl-Mart那里就是一个变动的因素。需求的增加会在供应链上从Wsl- Mart到P&G一端得到扩大和加强。很多公司已经寻找到减弱牛鞭效应的各种方式，例如，降低价格激励，分享预测需求信息等等。这些方法都需要增加信息的共享程度并且加强整个供应链上的综合管理。
在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却被忽略。这些信息必须作用在一条相互影响的