绩效考核系统软件设计
科益公司绩效考核说明书
——研发中心
1.现状分析
1.1公司背景
湖北科益药业股份有限公司坐落于武汉东湖国家新技术开发区，是湖北省科技厅和武汉东湖开发区认定的高新技术企业，湖北省医药科技产业骨干企业。公司是湖北省具有较大规模的集研发、生产、经营一体化的化学制药企业，新药研发实力雄厚，工业技术装备国内一流，营销网络辐射全国。拳头产品更昔洛韦荣获国家科学技术进步二等奖，是湖北省名牌产品，公司建成以抗病毒药物为主导产品的新药产业化工业园区。拥有包括冻干粉针剂、片剂、胶囊剂、软膏剂、凝胶剂、颗粒剂6个制剂产品和原料药的生产线，全部通过国家GMP认证。组织结构图如下：
图1 组织结构图
1.2科益公司人力资源现状分析
总人数为432人，其中：硕士以上学历人员28人，占员工总的6.5%；本科以上学历人员为166人，占员工总的38%。以医药专业为主的各类中级以上专业技术人员175人，占员工总的41%。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，高层成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
1.3绩效管理现状分析
在调查的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。
2.绩效管理体系设计的准备工作
2.1绩效管理体系的设计思路和原则
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合
解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；由于研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：
（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
（二）外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。154
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