绩效考核方案
用下表可以明晰研发人员对新产品开发有什么样的贡献，或者说应当为新产品开发所承担的工作任务。
另外，企业在对员工进行考核的过程中可能还会出现这样的问题：从正向衡量某些指标时，无法全面的找出该指标的衡量点或指标的计算方法比较繁琐，这时候可以考虑从负向对该指标进行考核，即分析当该指标未达成时所出现的状况，找出负向因素，并以此为该指标的衡量点，就会大大简化指标的计算方法，更方便于考核。例如，企业对研发人员有一项考核指标是实验室的安全，这时从正向考核就非常困难，但如果采用负向考核，定义其计算方法为：安全事故的发生次数，考核起来就非常简单了。
3.2绩效管理过程的设计
3.2.1绩效计划
由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：
1．整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。
2．项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。
3.2.2绩效实施与管理
考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。
项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。
部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。
本公司的绩效考核分为部门绩效考核及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效考核包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。
由此，从项目的基本原理出发，项目的三文目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个文度进行考核，并以此构筑考核方案。
为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。
3.2.3绩效考核
3.2.3.1考核评分表
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表5：
表5 评分等级定义表
等级 A B C D
定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 85 70 50
（一） 通过加权计算考核指标得分与考核文度得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表6
表6 综合评定等级定义表
等级 优 良 中 基本合格 不合格
定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：
表7 综合评定等级比例限制表
人员类别 等级比例限制 评定人
优 良 中 基本合格 不合格
管理人员 不大于20% 不低于20% 考核管理委员会
研发人员 不大于15% 不低于15% 考核管理委员会
助理 不大于5% 不低于20% 部门负责人
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。综合评定等级与得分系数的对应关系
表8 综合评定等级与得分系数对应表
综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格
得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
表9 部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格
得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
3.2.3.2项目团队考核
对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：
项目总奖金=P*B*项目合同金额
项目管理层奖金=M*项目总奖金
项目成员奖金总额=(1-M)*项目总奖金
项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额
其中：
项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。
P：项目团队绩效综合考核系数。
B：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。
项目合同金额：由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。
M：项目管理层奖金系数，M<1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。
S：项目个人奖金考核系数，∑S=1(项目成员人数S和)，根据项目团队针对项目对团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。
（1）考核目标
由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工
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