并购重组后的企业文化整合 第2页
企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。
（二）制度文化的整合
企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性。
（三）物质文化的整合
企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合；其次企业并购还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件，完善企业的文化设施等这些“硬件”，来物化企业的价值观，增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。
（四）人力资源的整合
从表面上看，并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系，其实不然，员工与管理者的关系变得更加复杂微妙，并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中，原国有企业员工对企业的参与感比较强，员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系，关系比较简单。而并购重组后，员工与企业的的关系“打工者”与企业的关系，员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以，企业只有通过制定合理的人力资源政策，出台一些具体的实质性的激励措施，尽快使员工完成角色定位转换，特别在购并后尽快出台明确的人才政策，尽快定岗、定编、定人，减轻员工的心理压力，使其尽快适应新的环境。
（五）企业形象的整合
并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。
三、并购重组企业实现文化整合的途径
（一）对企业文化现状认真评估精辟分析
并购重组的企业文化建设是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。要从企业现有的文化状况出发，对原有文化并非全部推翻，在尊重文化差异的前提下，通过细致的调查分析，发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企业积累的文化资源，保持文化的延续性。通过分析比较双方文化的异同，区分双方的文化障碍和文化差异，增强相互之间的了解，加强协作。通过分析新企业文化现状，清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化，企业能从这种文化中得到什么，以便为下一步制定企业文化建设的战略规划，做好基础工作。有效地将企业文化做实，主要从几方面着手分析。
1、从企业内部面临的主要矛盾入手
在并购企业内部往往存在的诸多矛盾，如有些企业产品的质量不高，销路不畅，品种单一，竞争能力差；有些企业管理混乱，浪费惊人，有些企业士气低落。人心涣散等，企业要从这些主要矛盾入手分析，思考在企业文化整合中，如何能够引起员工的共鸣，得到认同，使企业文化建设与生产经营相结合，增强企业文化的实用性。
2、从总结原企业的优良传统入手
企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范事迹，这些都是企业的文化精华所在。我国众多的企业如国有企业在长期的生产实践中，也都形成了各自具有鲜明特色的文化特点。在内部的文化宣传手段都有着较丰富的经验，手段形式也多样化，并且相关人才的配备情况都比较好。这些好的文化传统要应用“扬弃”的方法，认真做好分析，要有选择的保留，有选择地变革，解决好优良传统的传承问题，促进企业文化的建设。
3、从企业员工的需求入手
员工是企业文化的创造者，也是企业文化的实践者。他们有精神、文化、心理、物质、成就感等一系列实际需求，如果忽视员工这些方面的需求，必将影响员工的工作积极性和创造性，后果会是消弱企业文化的功能。因此企业要思考如何为员工搭建发展平台，提供员工发展机会，如何更好的开发人力资源，挖掘员工的潜能，满足员工的需求。
4、从立足文化建设长远规划的需要入手
企业环境的重大变化、组织结构的重大改组和制度的重大创新，必然引起文化的冲突，企业在文化整合时就要立足实际，从企业文化建设长远规划的需要出发，认真分析考量，要有一定的前瞻性，要科学合理，便于操作，从而使整合后的企业文化保持一定的先进性，对企业的发展起到积极的引导作用。
（二）对企业文化准确定位精心设计
并购重组中的文化整合所面临得最大难点，就是精心设计新的企业文化理念体系。企业的文化理念体系包括企业的使命、企业目标、企业的价值观、企业的道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工的基本行为准则及企业风尚等。企业文化的文化理念体系的定位不能脱离实际，要立足从本企业实际出发。企业文化理念体系的设计不能由企业领导个人完成，要广泛发动群众，自上而下，自上而下的反复讨论、提
www.youerw.com新的企业文化理念体系设计要与并购企业要的文化整合方案相结合。由公司高管负责牵头，成立相关的工作团队，有实力的企业还可以通过聘请“外脑”的方式，借助专业的企业文化设计团队参与指导设计，包括整合计划、沟通计划、安排时间表、具体实施办法，同时设立工作项目组，抽调新旧公司的员工一同参与工作，在实践工作中沟通过程减少摩擦、符合实际，让不同的文化通过碰撞、沟通、交流实现相互融合。
（三）加强沟通谋求让广大员工接受认同
新的企业文化理念只有得到公司员工的广泛认同，融为员工的普遍共识，新的价值观才能为大多数员工接受，才能检验企业文化整合的成败与否。那么，检验标准既然是广大员工是否认同，企业就要通过各种方式加强与企业员工的沟通，给企业员工时间来接受新的文化。
1、加强企业文化培训
购并后企业将会对经营、生产能力进行整合和调整，企业文化的应适应这种情况，加强培训引导促进员工的价值观尽快的跟进。企业因并购所引起的压力，常常会使被并购企业的员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，少数一些人甚至会拒绝接受并购的事实，即便被迫接受也会因伴随来的失落感失去对管理层的信任，使得以自我为中心，不再以公司利益为重。因此企业要通过企业文化学习培训，使员工通过相互的磨合解决新旧企业的文化冲突。
2．加强员工思想教育
企业要采取形式多样的宣传活动，持续不断的对员工进行教育、熏陶，使大多数员工认同接受企业精神，经营理念，价值观念，并养成良好的行为习惯。企业要倾听员工对企业发展、内部管理和薪酬水平等各方面的呼声。强调员工的既得利益不会因组织的变革而发生大的变化，要为他们提供人力资源、企业经营、未来发展方面的各种资讯，
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