家族企业人力资源管理英文文献及翻译
摘 要从家族企业发展特征来看,家族企业面临着人力资源发展瓶颈,主要表现为培养继承人挑战、引进职业经理人以及建立人才激励约束机制的挑战。为此,家族企业需要进行人力资源治理结构的变迁,以推动家族企业的快速成长。
关键词：家族企业，人力资源，管理
1 家族企业发展阶段及其特征
所谓家族企业,是指由家族创业,并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用,对经营决策权拥有重要影响的企业组织。从家族企业的总体发展趋势上进行研究,中国家族企业的发展大致经历了四个阶段。
1.1 原始家族企业阶段
中国大部分家族企业处于该阶段,其表现形式多为“夫妻店”,实际上可以称之为“家庭企业”。该阶段家族企业规模一般不大,以小工厂居多,人员几乎来自同一家族毕业论文http://www.youerw.com 。但由于市场定位准确、经营决策灵活、管理高效,业务发展速度很快。这一阶段的特征是企业的所有权、经营权、管理权高度统一,企业的组织机构简单,没有正规的人力资源部门,家族企业主和家族成员依靠经验就可以应付所有的企业事务。
1.2 纯粹家族企业阶段本文来自~文*论-文'网
随着业务量的不断扩大、资本积累增多,家族企业开始寻求组织规模的扩大,这一类企业主要采用人治管理方式,由创业者掌管大权,次要职位则由其家族成员担当。这一阶段的特征则表现为所有权与经营权的统一,但管理权部分分离,生产权则完全分离。有职能部门,其中人力资源部门的作用日渐重要。由于企业的健康成长,家族企业主为了延续企业的发展,开始着手考虑继承人的问题并由人力资源职能部门有计划地培训继承人,有些创业元老和家族的知识已经跟不上组织的发展,有引进职业经理人的要求。
1.3 泛家族企业阶段
其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。所谓泛家族化,是指家族企业通过结亲、结友、带徒等方式将参与长期交易的部分成员尤其是优秀人才纳入其家族或“准家族”网络,在伦理、情感以及回报等原则上施以与家族成员相同或相似的行为原则。这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治,从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理,科学的制度建设成为其重要特征;在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制,经营权与管理权的部分外化,生产权的彻底分离。企业建立了完善的组织结构,继承人顺利接管企业,企业中家族经理和外部职业经理共存,家族成员对企业实行控股,决策体现家族意愿,但企业按照现代公司要求制定管理制度,将内部管理纳入到规范化、程序化、科学化轨道。
1.4 现代家族企业阶段
是家族股份较多但股权比较分散,同时经营权与所有权相分离的现代家族企业阶段。家族企业发展到这一阶段,就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题,而股权激励客观上会造成股权分散化。这一阶段的特征表现为所有权与经营权分离,所有权为家族控制和相对控制,但经营权为非家族成员支配,如福特公司。这一阶段,职业经理人、创业元老都有可能与创业家族分享剩余索取权,外部资本也有进入,企业产权由原来集中在家族内部向家族外分散。因中国改革开放才20多年,家族企业脱去“红帽”也才不久的时期,因此,中国家族企业大多应该还处于初级阶段和中级阶段,完全过渡到现代家族企业还需时间。从家族企业发展阶段可以概括出家族企业的规律性特点,即成员的外化、社会化的程度或者说企业职位的开放度提高缓慢。纵观中国家族企业的发展,能够进入泛家族企业阶段的企业屈指可数,很多企业在前两个阶段就消亡了。从表面上看,技术、财务和市场等问题是导致企业扩大失败的原因,但从深层次的人力资源观点来探究,我们会发现这些企业在持续成长的过程中面临的人力资源的挑战超过了企业主决策能力所能控制的范围。
2 家族企业面临人力资源的发展瓶颈
当家族企业成功地度过初建期即原始家族企业阶段,企业通常处于一个良好的发展阶段。从美国学者克林.盖尔克西的企业发展轴观点看,纯粹家族企业阶段处于扩展期,中国处在这一阶段企业面临三大人力资源挑战:培养继承人的挑战、引进职业经理人的挑战、面临人才危机的挑战。这三大人力资源挑战是家族企业发展的瓶颈,处理的好坏,关系到家族企业能否健康发展。从家族企业实践来看,许多家族企业苦心经营了很多年,但最后还是长不大反而逐渐衰弱,与其没有很好地突破人力资源瓶颈有很大关系。
2.1 继承人的挑战毕业论文http://www.youerw.com
继承人接班是大多数家族企业最致命的地方。事实上,有证据表明,只有30%的西方家族企业顺利传入第二代,顺利传入第三代只有15%。这说明家族企业准备将权力从一代传给下一代之嫌,正是其最容易受伤之时,交接班进程一旦出现失误,往往会导致家族失去其对公司的控制权,严重的可能会使家族企业分崩离析。家族企业面对的危机有内耗危机和分裂危机。
2.2 引进职业经理人的挑战
家族成员的退出往往同时伴随职业经理人的引进,引进外部真正的高级人才,是家族企业做大做强的必由之路。家族企业规模扩大后,必须引进一定数量的外部管理人员,特别是有实践经验的、高层次的管理人才承担企业主要管理岗位的职责,改变主要是家庭成员或家族成员构成企业的经营管理队伍的局面,这也是克服家族经营决策思文和行为惯性的有效办法。目前看来,有两方面的原因使得引进职业经理成为家族企业继续发展面临的挑战:一方面在家族成员来看,职业经理人的到来会威胁其地位,因此,家族成员或多或少地对职业经理有一种抵触情绪;另一方面,由于中国的信用制度还不完善且职业经理人市场不健全,经理人容易产生败德行为,这也成为引进职业经理人的障碍。
2.3 人才危机的挑战
人力资源作为企业中最重要的资源已被实践所证明,为数不少的民营企业存在年年招同样岗位的管理和技术人员却年年流走的现象。更为严重的是,随着掌握核心技术和商业秘密的员工离去,甚至跳槽到竞争对手企业或另起炉灶,使一些家族企业的生产活动遭1560