家族企业人力资源管理英文文献及翻译 第2页
受极大困难,有些企业从此一蹶不振。总之,许多家族企业就是处在这种一方面非常需要人,另一方面又招不到人、留不住人的困境中。
3 家族企业人力资源管理策略
随着知识经济时代的到来,生产力的提高越发依赖于脑力劳动和知识,人力资源已成为企业获得竞争优势的关键性资源。因此在家族企业研究企业目标和战略时,应同步思考未来人力资源的配置,并从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训和使用,使人力资源成为企业的核心资源。通过对这种核心资源的动态经营和开发,实现人力资源管理的价值创造功能,以此强化企业的人力资源竞争力。
3.1 进行组织再造与业务流程重组
进行组织再造与业务流程重组提升人力资源管理的内部环境。企业的目标、战略、员工背景和外部环境等都在随时变化,组织结构也必须不断更新,以适应人尽其才、物尽其用的需要,进而文护组织与环境的和谐关系。根据研究,当组织规模增大、环境变动性和复杂性较高时,低集权而高参与的扁平型或网络型组织更加具有适应性,富有生产效率;同时组织成员由于拥有更大的控制权,更广泛的信息和密切的互动,导致了员工工作满意度和多样化技能的提高。高层管理者由于授权下属可以节省时间进行全局的战略管理,减少多余的内部监督,致力于监督外界的变化,有助于提高战略管理的有效性。业务流程重组是对相关业务的一体化或市场化,这种有机组织对新思想和错误有更大的容忍力,适于共担风险、相互支持与信任的企业文化的生长,同样为业务流程重组提供了推动力。本文来自~文*论-文'网
3.2 明晰家族产权,加大激励与约束机制的制度创新力度
随着家族的繁衍和家族成员价值观的冲突,家族集体产权的性质会成为家族冲突的根源,做到“亲兄弟、明算账”,可以确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。员工激励根据对象不同区别对待。对于一般员工,自由竞岗与逐级聘用,根据劳动合同制实施办法,落实上岗聘用制。提倡自由竞岗,将合适的人员流动到合适的岗位。对高层管理人员,由于被激励者的个人特点与面临的社会环境不同,所以激励模式有别于针对普通员工的模式,采用年薪制、股票期权激励制度,重视企业战略优势的建设,把实现自身利益最大化与企业股东以及其它相关者利益最大化行为统一起来。3.3 培养继承人
家族企业要延续,必须有一个强有力的组织。继承人的选择方式一般有以下三种：血缘关系、亲缘关系和建立现代企业继承人制度。为了家族企业的延续,家族企业主及家族确定1-4名优秀的家族候选继承人,人力资源部门根据候选继承人的兴趣、爱好、个性等安排他们合适的专业学习;为候选继承人设定一个岗位,几名高层经理轮流对候选人进行培训;人力资源部门应当不断地将候选人的学习、工作状况等不断地反馈给企业决策者。经过一段时期的考察后,人力资源部门对继承人在考察期内的绩效做出报告给企业决策者,由企业决策者综合人力资源部门及参考高层管理者的意见确定家族继承人。同时,对于落选者,如果其能力较强,同时愿意留在企业中,就培养成为家族经理;如果不愿意留在企业,就退出,这也是后面的家族成员退出机制中所采用的方法。
3.4 建立家族企业成员的退出机制毕业论文
http://www.youerw.com家族成员从企业经营决策中陆续退出,事实上是家族企业由业主制这样一种简单组织形式向现代企业制度转化的过程,也是企业在全社会范围内整合资源,利用资源能力不断提高的过程。从世界范围来看,已有不少的家族企业顺利地转变为以契约和财产为基础的社会企业,退出机制建立的越早,转型的阻力就越小。对于那些在知识和能力上跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老,要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老,可以考虑让他们担当督导工作,给他们较高的待遇,慢慢地使他们从家族企业中淡出;对年轻的家族成员,鼓励他们进一步学习深造,或是安排他们去别的公司,尤其是知名的公众公司工作,以提高个人素质和实际工作能力;对于能力较强,有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金,让他们自己投资经营,自己发展。
3.5 引进职业经理人
家族企业发展到一定阶段,就必须考虑建立领导团队的问题了。对于家族企业来说,进入纯粹家族企业发展阶段后,就可以考虑引进职业经理,注重通过“泛家族化”等关系治理的方式培育职业经理对企业的诚信,逐步建立起合理的授权结构和契约治理机制。
1、招聘经理人。在家族企业中,管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位,并得到一定的信任。但是,家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前,中国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑,事实上,企业主管是首先将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理的经理岗位对外开放。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”,而是提倡先“知”后“用”。这里的“知”主要是考察外来经理人道德水准如何,这一点十分重要。在录用后,企业可以将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理,对其进行观察、考核、培养、合适的再予以进一步重用。引进职业经理人的工作有两种方式。如果家族企业人力资源部门有能力独立做好挑选经理人的工作,可以自己操作。另外,也可以外包给专业的“猎头”公司去做。
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