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3.2 中小企业使用ERP时所遇到的问题和原因分析
3.2.1 企业没有真正了解ERP系统
虽然媒体上大量宣传ERP系统，说它是提高企业管理水平增强企业竞争力的利器等等，事实上真正大力宣扬ERP的还是大量的ERP软件供应商，这就造成大家一种错觉，以为ERP只是一种简单的计算机系统，企业在上ERP系统时过分夸大的计算机管理人员的作用，那就产生一方面计算机人员感到力不从心，另一方面其它管理人员投入不够，最终导致整个系统的失败。其实，ERP系统是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合，而计算机管理人员只是其中一员，企业不会赋予他们如此巨大的责任，他们本身也不具备这样的能力。
3.2.2 企业上ERP系统时过分求大求全
ERP系统包括MRP运算、MRPII模拟、JIT准时管理、供应链计划、约束分析、现金流预测、ABC成本、需求追溯、销售定单、客户管理、供应商管理、采购定单、生产命令、实时成本分析、看板管理、自动排程、自动凭证等基本模块外，还有质量管理、TQM全员质量管理、实验室管理、EDI电子数据交换、项目管理、C/S计算机技术、项目优-文^论/文.网
http://www.youerw.com 管理、运输管理、设备管理、多货币多语言多税种等许多模块，还有根据需要不断加入的一些独立模块，如知识管理、BtoB在线交易、员工自助服务等。如此多的模块每个都有它独到的功能，一些企业喜欢求大求全，刚上ERP系统最好什么都装希望一步到位，这样不仅造成资金的浪费，最主要的是模块一多势必产生大量的问题，其中包括前期培训、基本数据及软件本身等，严重挫伤企业使用ERP系统的信心，导致上线失败。其实企业在上ERP时一定要分析企业的需求制定可行目标及上线标准，分步走，逐步加入模块完善企业ERP系统。
3.2.3 企业资金问题
ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金，而且在运行过程中会需要大量的资金文护文持，有些企业在上线时投入了一大笔资金后希望一劳永逸，而以后发现系统需要大量的资金文护是或是企业更换了高层领导，或是碰上经济不景气时，会对这笔资金支出产生动摇。
3.2.4 软件供应商本身的问题
虽然目前我国中小型企业中使用的ERP软件，大多数都是外国老牌的ERP，但是在其系统中仍不免有不少的小Bug，而就我所知国内软件供应商及国外软件国内公司在前期培训、二次开发及售后服务远不及国外，特别是一些国内本地ERP软件开发及供应商存在大量的问题，所以企业在选择ERP软件时一定要慎重，注重对软件供应商提供的前期培训、二次开发及售后服务的要求，避免在开始时就跌倒。
3.3 使用ERP中的问题的对策
3.3.1 对于是否要上马ERP要进行详细的考察分析
由于社会上对ERP的不断炒作，许多中小型企业似乎找到了新的救命稻草，企业的领导阶层对ERP的具体作用认识不够，认为只要实施了ERP系统，一切问题都会迎刃而解，没有考虑ERP在自己的企业中是否应用，也没有ERP的实施过程是一个改进管理的渐进的过程，以至于期望过高，急于求成。
其实每个行业都有自己迫切需要解决的问题，比如，在制造业，有的企业主要问题是产品老化，没有市场，那就需要在产品研发和产品结构上下功夫；有的企业设备陈旧，工艺落后，生产不出高质量有竞争力的产品，那就需要进行技术改造，更新设备。这类问题，都不是上ERP系统能够解决的。有些影响竞争力的问题，甚至都不是需要靠信息技术来解决的，例如体制和机制问题、经营策略问题、人员素质问题，都同上不上ERP没有直接关系。通过实施ERP，有的问题可以解决，有的问题是不能或者在目前的情况下不能解决的。因此中小型企业实施ERP既需要有坚定的意念，同时要选择适合的目标，树立持久的决心。并严格地遵照项目管理的原则办事，进行摸底、分析、决策，才有可能避免实施ERP系统的盲目性。而盲目性是ERP系统失败最大的潜在风险。
3.3.2 要明确实施ERP的步骤
中小型企业要想成功实施ERP并不是一下子就能够实现的，否则会导致消化不良。
首先应该选择一个适合自己企业的ERP产品，具体要求就是所选的ERP系统要功能全面、技术先进、应用成熟、全面协同，确保建立坚固的、可靠的运行框架。
其次在实施ERP时应该按照：企业最重要的业务关键点，要做到尽快实施，尽快见效。同时ERP软件还要能够满足中小型企业的各个部门的需要。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。
中小型企业ERP实施中既要追求最大投资回报率，又要有预见性，为企业未来的发展留有余地，不能追求短期利益。有些企业为了省钱或者暂时的需要，很难正确地从整体上布局，短时间见效很快，但给企业今后的管理集成和资源整合造成困扰，轻者给使用带来不便，重者必须进行大量的基础管理修补，不但浪费时间与金钱，还将使ERP的成果大打折扣。因此，中小型企业在实施ERP时要处理好整体架构与可扩展性、效益最大化与时效性、投资回报与风险的矛盾。
3.3.3 对于业务重组一定要谨慎小心
业务流程重组（BPR）被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是重新融合被分离得支离破碎的企业流程。一个实施ERP的企业势必要重组它的业务过程，从而与符合ERP思想和最佳实践的业务过程一致。 应该注意的是，中小型企业的长处是业务过程相对简单、反应速度快，所以没有理由因为实施了ERP系统而影响到它的优势。很多中小型企业进行了BPR、用了ERP系统之后业务过程变得复杂了，速度变慢了，这是错误的。进行BPR要因企业的情况而异，不是每个企业都一个做法。重组后的业务过程应当更简洁、反应更快，否则为什么要进行BRP呢？这样就与实施ERP的初衷相背了。所以在进行业务重组的时候一定要小心谨慎！
3.3.4 进行有效的项目管理
ERP系统的实施必然涉及到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题。从而使整个项目实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。
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