物流管理英文文献及翻译 第2页
4．安装供应链管理软件的目标是什么
在互联网时代到来之前，人们对供应链软件的期望被局限在提高企业预测客户需求的能力和保证供应链更平稳的运行。但是随着互联网的普及，它事实上已成为公认的网际时代数据交换的标准方式。现在，理论上企业可以将自己的供应链与客户和供应商的供应链连结在一起，形成一个单一的、巨大的供应网络，进而优化成本、发现机会：这在以前对每个企业来说都是非常棘手的。这也是B2B兴起的重要原因：每一个与你发生商业行为的团体都能被连结在一起，形成一个合作互赢的大团体。
当然，这些技术能够带来效益还需要一段时间。但是鉴于B2B只是经过了短短几年，在一些行业的应用已经取得了显著的进步，像快速消费品行业、高科技制造业、汽车制造业。当你问及那些行业的领先者，他们期望在未来从供应链中得到什么，他们所有的回答只有一个词：可见性。多数行业的供应链就像一场大的扑克牌游戏：玩家不会展示他的牌因为他不相信其他的任何游戏参与者，尽管如果他展示他手中的牌他肯定会受益。所以供应商得去猜测有多少原材料会被订购。制造商得去从供应商那里订购超过需求的原材料以确保如果有不确定的客户需求的到来。零售商几乎没有缺货,如果他肯让制造商分享相关产品的销售信息。互联网使企业展示手中的信息给其他企业成为可能，但是千百年来的不信任和缺乏平等机制使他变得非常困难。
5．什么是供应链协同
让我们看一个快速消费品行业的协同案例：沃尔马（Wal-Mart）和宝洁（Procter & Gamble）的供应链协同。在上世纪八十年代两家公司开始建立供应链协同机制之前，零售商很少与制造商分享信息。但是两个巨人开发了一套软件系统用以联接宝洁和沃尔马的配送中心，当在沃尔马配送中心的宝洁产品库存下降到一定水平时，这个系统会发出一个自动的警报给宝洁，从而执行一个补货的动作。这个信息系统至始至终联接着沃尔马的所有商店，它让宝洁可以监控沃尔马货架上宝洁产品存量的变化。当宝洁的某个品项存货发生突然下降时，可以通过实时的卫星链路将信息发送回工厂。
依靠这些实时的信息，宝洁知道应该什么时候生产、出货，在沃尔马的商店里陈列多少产品，不需要位置堆积如山的库存来保证对沃尔马的供货，并且结算和发票处理业实现了自动化。这个系统帮助宝洁实现了时间的节约、库存的降低和低的订单处理成本，从而也实现了沃尔马“天天低价”的目标。
思科系统(Cisco Systems),一家互联网设备供应商，也因为它的供应链协同而出名。思科通过连接供应商、集成商、契约制造商的增值网构筑了一个虚拟的JIT(just-in-time)供应链。当一个客户订购了思科的产品时，比如说客户直接通过思科的WEB站点订购了一台路由器，这个订单将会触发一大堆信息给集成电路板的契约制造商。同时，集成商也得到路由器的加工信息：比如说为路由器安装一个供电电源。思科的契约制造商有一些是从事路由器基座之类的零部件生产，还有一些是组装成品，他们已经知道都应该为这台路由器安装哪些零件，安装工序是什么，因为他们已经通过思科的增值网连接着思科的制造执行系统。
契约制造商进入思科的增值网后，增值网会开始检查契约制造商的生产线，确认哪条是合适于生产路由器的。生产厂会粘贴一个条码给路由器，插进电线以模拟检测它对各种不同网络化境的适应。完成之后对比它是否与客户订单符合。如果这些都检查没有问题，然后就要写入思科的软件系统，最后就可以出货给客户。
思科依靠这个强大的软件程序来无论何时何地都可以监控整个供应链，并且不再有仓库、存货、纸质发票。供应链可以自动运行，如果有问题出现，软件会发出警报给管理人员来解决问题，修补错误。供应链软件管理员称之为“管理例外”，如果没有错误发生就不需要做什么事情。
如果说这个供应链协同软件有什么弱点，就是说他们没有得到充分的检验,特别是在现在。思科的网络被设计成用来支持企业的快速增长。 分布式的制造决策是非常好用的，如果决策能处理制造和销售过程中的大部分事情。但是思科的网络对于近来的经济波动几乎完全没有办法适应。当客户对思科产品的需求飞速下降时，它要花费大量的时间来调整所有的流程以适应复杂的供应链，思科和它的供应链伙伴也会受到大量过程库存的欺骗，这也是大型高科技制造企业的通病。思科被迫更加关注它的供应链计划能力。
6．安装供应链软件的障碍是什么
6.1得到你的供应商和合作伙伴的信任
自动化供应链之所以难以实现是因为它的复杂性已经超出了单个企业所能控制的范围。企业员工需要改变工作方式，并且也需要把供应商的员工纳入自己的网络。只有最大、最强有力的生产厂商才能使供应商做出如此剧烈的转变。许无耻悲鄙下流的网"学.网总是抄优,文^论,文.网
http://www.youerw.com 多企业将系统外包，而且安装供应链软件的目标对供应商也是一种威胁。例如，沃尔马和宝洁的供应链协同意味着宝洁对库存管理要付出更多的责任，一些零售商传统上自己管理库存。沃尔马有权利从宝洁得到自己需求的数量，宝结也从沃尔马那里得到了有关沃尔马产品需求的反馈信息，这帮助宝洁更有效率的生产产品。为了让你的合作伙伴答应和你协同，企业家不得不自愿妥协并帮助供应商实现他们的目标。
6.2内部反抗变革的阻力
既然在外部推行供应链系统都比较困难，它在企业内部的推行也好不到哪儿去。操作人员习惯于靠电话、传真、纸质单据来传递信息，并且期望能保留这种做法。除非你能使他们确信使用供应链软件之后能节约他们的时间减轻他们的工作负担。而不是仅仅拆除电话和传真机用供应链取代它们。
许多问题在起初供应链软件安装时就会发生，对于让员工接受供应链软件来说会有一连串麻烦的问题。新的供应链软件按照自身的逻辑来来处理数据，但是软件在起初刚开始安置时不能完全适应企业的流程。计划员它们应该懂得如何从系统中挖掘有用信息，否则它们就会认为供应链系统是无用的。举个例子，一个汽车工业供应商刚刚安装了供应链计划软件来预测产品的需求之后，一个汽车制造商下达了一张罕有巨大数量的订单，由于没有历史数据，这个系统就会基于这张订单预测市场对这种产品有巨大的需求。盲目的根据不确切的原材料订单将会导致供应商失去对供应链的控制。企业发现了这个问题但是只能等到需求计划员熟练的掌握系统之后。
其它可能产生的问题包括：需求计划员产生对系统的不信任转而依靠自己的经验预测。供应商不得不自己对系统进行调整并为重新建立员工的信息而付出努力。一旦员工懂得需要用他们的经验和系统结合起来才能提高预测的精确度，他们就会乐意接受新技术。
7．供应链中的B2B
许多B2B交易软件声称他们能提供供应链软件。我使用他们的还是安装自己的
公众的B2B交易和不公开的B2B交易都起源于线上拍卖这一形式，但是只有很少数人对此感兴趣。其后，其中的部分WEB站点变种为供应链软件的在线中心。对于不能购买供应链软件的小公司来说，公众的B2B交易软件或许能提供它们所需要的资源。但是现在他们中的大多数都还不成熟，用处不大。那些有实力建设私有B2B交易软件与他们的贸易伙伴联接的供应还是希望自己建设而不是采用公众B2B交易。但是最终这些公司最终还是会采用公众的B2B交易，显然自己建设和文护B2B交易软件不是一个好办法，因为一旦出了什么问题企业就需要自行处理。
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