关于培训的外文文献及翻译 第2页
1.2.1 任务分析：评估新雇员的培训需求
任务分析用以确定从事新工作的雇员的培训需求。对低层次工作而言，通常是雇用没有经验的人员并对他们进行培训。在这种情况下，你的目的是为保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发，因此通常根据任务分析――详细研究某项工作以确定需要什么专门技能，如装配工的焊接技术，主管人员的面谈技巧等来开展培训。
1.2.2 工作绩效分析
工作绩效分析是指核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他方式（如更换机器或调动雇员）来纠正。第一步是要评价雇员的工作绩效。换句话说，就是要改进雇员的工作绩效。你必须先确定你希望这个雇员的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。
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http://www.youerw.com 道哪条线走向哪里；人员选拔失误导致雇用不具备工作所需技能的人；或者培训不够。其次，也可能是不愿做的问题，这是指如果雇员想做的话他们可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改变奖励制度，也可能要建立一种激励制度。
1.2.3 建立培训目标
建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。例如：
如果有工具箱和使用手册，该技术代理人就能够按照手册中的规范在20分钟内校准这台施乐复印机的定位（沿纸边的黑线）。
目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。因此，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向，也为评价计划是否成功提供了基准。
1.3 培训与培训技术
在确定雇员培训需求并建立培训目标后，就可以实际开展培训了。下面介绍目前最流行的一些培训技术的有点和不足。
1.3.1 在职培训
在职培训（On the Job Training，OJT）是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。事实上，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，OJT都是雇员们惟一能得到的培训。这通常表现为安排新雇员跟着有经验的雇员或主管人员学做工作，由这些有经验的工人或主管人员来实施培训。
在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练或实习方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对雇员进行培训的方法。在较低层次上，这种辅导可能只是让受训者通过观察主管人员工作掌握机械操作技能。但这种技术也可以在高层管理人员培训中广泛应用。例如，助理职务通常就是用于培训和开发企业未来高层管理人员的。让雇员（一般是接受管理培训的人）在预订时期内变换工作岗位的工作轮换是另一种OJT技术。同样，特别任务法也是让基层管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
OJT有个优点：它比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或教学计划要求的教学手段一类花钱较多的脱产培训设施。同时，这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到他们工作行为正确与否的反馈。
但是，在设计OJT培训计划时，要牢记几个与实施培训者有关的因素。实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料（但实际情况往往是，企业有关人员对一个有经验的工人说：“你去培训约翰。”）。应当对被选作培训教师的有经验的人进行有关指导方法的全面培训，尤其要让他们了解我在前面讲过的那些学习的原理和接下来我们要讨论的工作指导技术。
1.3.2 工作指导培训
许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，那么最好是一步一步地来教。这种逐步渐进的过程被称作工作指导培训（Job Instruction Training, JIT）。它包括依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤。同时，还要在每个步骤旁列出相应的“要点”（如果有的话）。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤以及原因。
1.3.3 讲座
讲座有几个优点。它是一种迅速、简捷地同时向许多受训人传授知识的方式，例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可采用讲座的方式。又是用书籍、手册等书面材料也可以代替讲座，但这些资料的印刷费用可能比较高，而且，用书面材料不能像讲座那样让人提问并得到解答。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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