Z公司绩效管理有效性研究

近年来,世界经济形势动荡起伏,业务环境竞争激烈,企业需要保持敏锐的洞察力,灵活的业务形式,以应对当前以及未来的挑战。而配合企业战略实施的主要核心力量,就是与企业所倡导的行为和能力相匹配的一批优秀的员工。为了能够持续性地引导员工将其个人目标与企业战略目标相结论文网合,有效地对员工的行为和结果进行公正的评价,并能以此认可和激励员工,以实现员工在企业价值最大化,为企业战略目标的实现提供源源不断的动力,企业就需要具备一整套完善的绩效管理方法和流程。

然而,绩效管理在现实实施中容易存在很多问题,导致绩效管理形同虚设,不仅没有达到预期的效果,反而成为员工和经理的一种负担,引起双方的对立。Z公司也曾经面临类似的问题,但经过研究和分析,Z公司在绩效管理的方法和流程上加以调整,提升了绩效管理在企业人力资源管理中的有效性。

1绩效管理的内涵和特点

绩效管理的概念是从1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为管理。度量,改进绩效并且增强发展的潜力“。绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统,是一系列充分发挥每个员工的潜力。提高其绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略相结合一提高组织绩效的一个过程。它是依据员工与其直接上级间达成的协议,来实现一个双向互动式的沟通过程。绩效管理不仅关注事后的考核,而且注重事前。事中的计划和控制,是事前计划。事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。

由此可见,绩效管理具有以下四种特点:第一,绩效管理是一个动态循环的过程,它包括了事前的设定目标。事中的跟踪管理。事后的考核。提出解决方案以及下一步计划,并开始新一轮绩效管理的流程。第二,它既对已发生的行为。出现的结果进行评价,又具有前瞻性地关注员工的未来,挖掘员工内在的潜力,并给予相应的培养。第三,它不仅针对员工个人的业绩目标和行为进行设定和评价,更多的是将员工个人目标与企业战略目标相结合,保持公司整体目标方向的一致性。第四,它是在一双向互动的沟通过程中实现的,不是某一方制定。另一方被动接受,而是员工和经理进行充分的沟通,达成思想和行动方向的统一,在双方相互认可的条件下实施绩效管理,是双方参与。双方主动的沟通过程。

2研究对象介绍

完善。成熟的绩效管理将为企业人力资源发展的核心,为企业带来更深远的价值。但是,现实中很多企业会发现,绩效管理并没有达到预期的效果,各环节在流程上和具体实施上的薄弱,会导致绩效管理的无效。如何真正实现绩效管理的有效性是各公司一直在摸索和探讨的焦点。

Z公司是一家大型的跨国企业,业务集中于电力。自动化领域,致力于帮助电力。公共事业和工业客户提高业绩,同时降低对环境的不良影响。Z公司在华拥有五大事业部,约1。8万名员工。它十分重视吸引。培养和保留人才。近五年来,Z公司在绩效管理有效性方面进行了不断探索,制定出一套符合企业目前发展需要的绩效管理方法和流程,并在持续不断改进和完善。

3定制化的绩效目标设定

绩效管理从制定绩效计划开始,其关键是设计合理的绩效目标,把原则性要求转化为可具体操作和比较的业绩指标。管理者和被管理者共同参与。沟通确定,可以明确工作要求和预期绩效,并对实现目标的难点和路径具有深入认识。

Z公司在2008年以前采用标准化的绩效目标设定,即全员使用相同的绩效考核因素,将公司所主张的创造力。客户意识。工作质量。商业洞察力等因素纳入考核的目标范围,从员工的业绩目标和行为目标进行观察。此方法是一套规范化的目标设定方法,可以实现全员意识上的统一,避免制定难易不均衡的衡量标准,但它的劣势尤为明显。首先,绩效管理主体过于单一。所谓绩效管理主体,是有权参与目标设定并加以实现的决策主体,大致可分为组织。部门和员工三个层次。在标准化绩效目标设定中,员工属于被动的接受者,没有机会表达自己的想法和意愿。第二,目标可操作性较差,未针对每一项考核因素进行细化,无具体实施方向。第三,追求统一而忽略了个体的差异化。

Z公司职能种类繁多,不同层级员工有相应的职责范围,统一的考核因素并不能适用于全体员工,没有体现职能间。层级间的差异。

由于上述缺点,Z公司自2008年起对绩效目标设定进行了改革。它延续了业绩目标和行为目标的分类方法,既重视结果,又重视过程。但同时,它采取了以下措施,以提升绩效目标设定的有效性。首先,绩效目标设定的主体下放给直线经理和员工,通过员工自我设定与直线经理进行目标设定相结合,让员工能够真正参与到绩效管理的流程中,从被动转变为主动。并且,目标设定是需要直线经理与员工进行充分沟通,达成共识,既能让员工理解公司对其的要求,又能尊重员工自身的需求和自我实现的意愿。

第二,绩效目标设定实现了差异化。定制化目标设定改变了以往全员统一的模式,转变为为每个员工量身定制,体现了个体的差异化,更加有针对性和可实现性。

为了保证定制化目标能够与公司战略相一致,遵循相同的制定原则,公司会对直线经理进行培训和指导。在目标设定的原则方面,公司需要直线经理遵循SMART原则,即具体化。可衡量。可实现。相关性。计划在待定时间完成。将目标细化到可以量化;有难度,但不能高不可攀;结合员工工作岗位的具体情况定制与其有紧密关联度的目标;有衡量的期限,以督促员工按计划实现。在与公司战略一致性方面,公司每年会通过目标分解的方法,将长期和短期目标分配到各部门,由各部门再进一步制定具体的行动方案并分配到个人。这就实现了整体一致原则下的灵活性的绩效目标设定。[论文格式]

4与绩效校准相结合的绩效评分方式

绩效目标设定的有效性是绩效管理的前提,绩效反馈和辅导是保证目标实现的辅助手段,在完成一定时期内的计划实施后,需要对阶段性工作的成效进行评价和分析,也就是进入绩效评分阶段。公平。公正的绩效评分是绩效管理有效性的一个重要环节。

一直以来,Z公司均是按照员工自评。后由直线经理评分进行绩效考核评价的。员工参与评分,可以帮助员工在每一阶段考核周期结束时,反思自己哪些地方做得好,哪些地方仍需改进,主要的成绩是什么,还有哪些目标没有达成,原因是什么,并对自己有个总体的评价。另一个绩效评分主体则是直线经理,他/她参与了下属员工绩效目标的设定,进行日常工作的分配,并随时观察。分析。反馈下属员工的行为表现和工作目标实现的程度,是员工在企业工作中最直接的评分主体,由直线经理作为绩效评分人是很合适的。但是,无论是员工本人还是直线经理,均有可能受到主观因素的影响,出现以下几种情形的干扰,包括晕轮效应。趋中倾向。首因效应。近因效应等。也就是说,在进行评价时,因为某一点强烈的印象。中庸的态度。第一印象。或者近期发生的某一事件等,做出了不公正。不客观。不全面的评分结果,影响了绩效评分的有效性。

人为的主观因素难以避免,绩效评价主体对评分标准的理解能否统一也是一个问题。认识到主观因素干扰的无法彻底改变,Z公司经过研究,推出了绩效校准环节。这是在完成员工自评和经理评定之后,由人力资源部门发起,业务部门范围内所有直线经理以及上一级经理共同参加的。有关绩效评分的会议。每个直线经理需对每位下属员工的评分进行理由阐述,并提供相应的事实依据。在此期间,人力资源部门的专业人员作为第三方,引导参会者进行有效讨论,并在评分标准理解有误的情况下,及时进行纠正,以确保所有经理能对分数的定义有统一共识。由于员工在日常工作中的交往范围不只局限于团队内,还会和其他团队。其他部门。以及公司的外部员工有工作上的交集,这些交集的相关者均会对员工的表现有观察和评价,这些可以作为直线经理打分的参考。在直线经理打分不客观不全面的情况下,予以指出,双方可以进行理由的交换和讨论,以相对客观的对员工进行合理的评价。绩效校准会议的目的是确保直线经理对于员工评估的公正性和客观性,采用统一标准比较统一管理团队的员工,以提升绩效评分的有效性。

绩效校准环节是一个难得的交流平台,中高层管理者们可以共同探讨由绩效管理引出的一系列人才界定。人才潜力挖掘。人才培养以及人才发展相关的话题进行沟通,将绩效校准会议充分利用。

5充分沟通的绩效面谈

沟通绩效分数不是绩效面谈的重点,倾听员工的想法,认可其优异的表现,引导其自我发觉可待改善的地方,并与其共同探讨提高和发展的具体方法和措施,对其提供有效地帮助,这才能过实现有效的绩效面谈。

绩效面谈的技巧不是一下子就能练就成的,尤其对于初级管理者,更需要一定的培训和长时间的锻炼逐渐掌握的。Z公司近两年设计了一套绩效管理面谈的课程,通过视频短片播放,将同一组绩效面谈主体运用不同的面谈方法所达到的效果进行对比,让参加培训的人员讨论并总结短片中做得好的地方,以提出有效面谈应具备的因素,应用到具体的绩效面谈实践中。

根据总结,绩效面谈前,直线经理应进行充分的准备,明确员工的优点和有待提高的地方,并能有相应的事实作为例证;思考员工在实现目标中可能遇到的困难是什么,直线经理可以提供哪些指导和帮助。在绩效面谈过程中,直线经理应该尽可能的鼓励员工主持讨论,引导员工说出自己在工作中成就与困境。直线经理可以在员工反驳评分结果时,不是一味地强调自己的评分的理由,而是通过举证的方式,让员工能够进行反思和分析。经过剥洋葱般地沟通和分析,员工能够和直线经理在其优势和有待改进的方面达成共识,并进一步的制定相应的行动步骤,以期在接下来的绩效管理过程中进行完善和提高。

6研究结论

由Z公司绩效管理的变革可以总结出,绩效管理的有效性是需要分解到各个环节,针对每一个环节在流程上。方法上。培训上进行控制和完善,以全面提升绩效管理整体的有效性。也能看到,没有一套绩效管理体系可以完全杜绝主观性和局限性,但是通过完善的流程。成熟的管理方式,也能实现认可和激励员工的最终目的。[论文网]

Z公司绩效管理有效性研究