在企业文化建设的方法上,有两种倾向:一是自然主义倾向。认为,企业文化。企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的,企业没办法。也不应该进行人为的设计;另一种是主观主义倾向。认为企业文化。企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的无作为“现象,一切凭其自然发展,缺乏明确的理念指导;后者导致论文网企业文化建设中的突击“现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念。口号,也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果:员工心理上,企业文化。理念都是空白。

正确的方法,应该是两者的有机结合。严格来说,企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说,企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外,效果自然不会好。但是,企业文化。企业理念需要有目的的设计和引导,更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼。设计和引导,能够使自然形成的文化理念明晰化,使员工对企业文化。理念的理解深刻化,认同彻底化。因此,正确处理文化。理念的自然沉淀和人为设计的关系,是企业文化建设方法中的关键问题。

同时,在企业文化建设的操作上,应该注意三个基本要求:企业文化建设的方法应该是具体的。可操作的,企业文化建设的效果应该是可以衡量的,企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年,我们以这三条要求为原则,按照企业文化建设三步曲“,帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一。企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号,应该使员工产生积极的。具体的联想,正是这种联想,具有强大的激励作用。

例如,历史上,曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说铁人精神“,我们立刻想到铁人王进喜站在油池里,代替搅拌机在搅动原油“;一说雷锋精神“,我们立刻想到一个解放军战士,抱着孩子,扶着大娘。打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神,能让人们联想起具体事件或人物的口号,才会具有那么大的激励作用;

再以海尔为例,一说质量零缺陷“,员工就会想到砸冰箱事件“,一说快速反应马上行动“,员工就会想到大地瓜洗衣机从获得信息算起,三天设计出图纸,15天产品上市“,一说真诚到永远“,就想到营销员因送货车故障,自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货“的事;一说客户永远是对的“,就会想到,海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象,使海尔的文化理念没有停留在墙上。纸上,而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然,诊断企业文化是否被员工接受和认同,企业文化是否在对员工发挥作用,这是一个很好的启发。

诊断的方法和原理是:把企业中层以上干部集中起来,把集团的理念,逐句念出来,请大家把听到理念后,所想到的能代表这种理念的人物。事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件,且事件相对集中,就说明企业的文化得到了大家的认同;但是,如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件,就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同,就更谈不上对员工行为的指导作用。

我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断,巧合的是,这五个企业中,有四个企业的理念有创新“一词,但是,当我让他们说出想到了什么人物或事件时,只有一个企业的人说出了一些事件,但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断,这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论,企业基本上是认可的。

二。企业文化的提炼与设计

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年。甚至几十年的发展中,一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神,包含在企业创业和发展的过程之中,隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来,并进行加工整理,就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念,这就是企业的精神和理念。

按照这种原理,我们可以设计出提炼企业精神的方法:

第一步:首先,让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人,让他们每一个人讲三个故事:在这几十年的创业历程中,你认为对企业发展的最重要的一件事是什么?你最难忘的一件事是什么?你最受感动的一件事是什么?然后让每个人再讲三个人:你认为对企业贡献最大的是谁?这个人最宝贵的精神是什么?你从他身上受到最大的启发是什么?由专人把每个人讲的故事进行记录;

第二步:把重复率最高的故事整理出来,进行初步加工,形成完整的故事;