关于中国企业在跨国并购中面临的文化冲突及其整合的思考

近年来,跨国并购不断,在经济快速发展的今天,跨国并购俨然成了近几年来讨论比较多的话题之一,在对跨国并购研究过程中,本人觉得文化冲突对跨国并购影响比较深远,本文就文化冲突问题进行探讨。企业并购后的冲突通常表现两个方面:一方面来自有论文网形资产上冲突,这种冲突可以用金钱来体现,可以通过具体货币来衡量,这种形式可以通过合理的分配来使两者在有形资产上达到一定的均衡;另一方面来自无形思想上的冲突,这种冲突不是通过金钱就可以衡量的。它就是我们今天要讨论的文化冲突,也是我们进行文化整合的重点和难点的地方。社会行为学上把文化冲突的分为广义和狭义。广义的文化冲突不仅包括积极,也包括消极,而狭义的文化冲突通常是指消极的文化冲突(廖泉文,2003)。本文对狭义的文化冲进行梳理和讨论,狭义文化冲突是指两者在价值观和行为上产生对立,从而导致两者之间行动方向不一致,它集中体现人们在思想上的不同,同时使各方在进行组织管理。处理日常事务上出现分歧,企业跨文化冲突既指跨国企业在经营管理过程中与他国经营理念不一致,又反映双方员工在对待日常工作事务上的不一致。具体表现如下:

第一,思想文化上不同。思想文化上差异是海外并购区别于国内并购所特有的文化问题。荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede,1980)认为一个民族思想文化是一个民族在自己的发展过程当中形成的处事风格,这种处事风格包括一个民族风俗习惯。共同价值体系,这种独有的价值体系区别于其他所有国家,构成了自己统一的行为规范。第二,管理文化差异。管理文化差异是企业在逐步成长的过程中,通过慢慢积累和沉淀,形成自己管理理念和组织构架,是企业经过一段漫长的时间过程形成的,是企业自己独有的文化风格。例如,企业思想观。发展目标。管理文化差异是企业文化在企业在管理理念和组织架构不一样。根据唐炎钊和张丽明(2010)的总结,本文选取企业思想。行为。习惯。处事风格。组织结构和战略目标作为评价并购双方的组织文化差异的方面,这六个方面能够较为客观和贴切地反映一个公司的管理文化。

首先,人在文化交流平台中起了沟通的作用,在跨国并购中人在并购环节起到的作用也是不容忽视的,人在处理日常事务和自己的思想意思上是有非常大的差异的。近一步说,文化差异会影响两者在处理同一件事情所选择的态度,态度不一样,对同一件事情会产生不一样的效果,有积极的,也有消极的,这完全取决人的态度,在21世纪日益竞争激烈的社会里,公司的很多事情取决人的正确态度,即人力资源的管理。我们知道,不管在任何领域,实施管理要靠人才。科技创新需要人才。信息传播更需要人才,人力资源是公司最宝贵的资源,在跨国并购中,更是如此,人才的选择在跨国并购中发挥了不可取代的作用。在中石化并购ADDax过程中,很多环节人力资源管理者发挥了自己独有的作用,他们取得的作用是其他客体不能取代的。为此,在跨国并购中,人力资源跨文化管理是跨国企业能否成功的关键,更是他们顺利进行重要保障。

在并购过程中,前期的准备工作比较关键,尤其对于文化冲突这部分,应把文化冲突这部分作为前期调查的重点。很多企业认为:前期的文化准备工作在整个兼并过程中并不是很关键,很多管理者把目标定位在兼并企业的运营和管理上,对这部分没有引起足够的重视,这种做法导致并购后会碰到一系列棘手的问题,有可能导致整个计划的失败。所以,在早期,企业可以专门组织团队,这个团队可以专门针对两企业中存在的文化冲突进行调查和取证,找出两者不同,可以减少企业以后面临的压力。对于一个国际化的企业来说,企业目标不是短期的,而是朝着持久的方向去发展,企业的目标也不是单纯地追求利润最大化,而是在取得利润的同时,提高自己的影响力及品牌价值,把中国优秀的传统文化带入世界的每个角落,这是每个有责任心的中国企业家对跨国并购的终极目标。所以在并购过程中,企业应该立足长远发展,把并购前期的工作准备到位,做到心中有数,理解对方文化,接受对方优秀的传统文化。同时也可以让他们了解中华民族的传统文化,但是,让其他国家员工接受一项新的事物,并不是一件很简单的事情,在融合的过程中,不是短时间就能完成的,这需要很长的一段路程,这段路程中,有可能会碰到堵车,也有可能需要急刹车,这都要求中国企业要有持久耐力,有时候该停车的时候就应该下车歇息,只有这样,才能使企业朝着有力的方向发展。

在以往的整合案例中,不管是成功的还是失败的案例,经验告诉我们,如果在并购中只是单纯的考虑到收购企业资产,或者仅仅考虑文化的整合,这一切是不可能顺利地完成企业的并购,整合在并购后是非常重要的。因此,如果不重视整合很难达到并购前预期的效果,整合是有风险的,如何规避整合风险就需要一套科学的整合方案,但是考虑到各个国家和企业的实际状况是不一样的。因而,要从战略的角度去考虑整合风险。根据TNC跨国并购的经验和中国并购的实践经验看,要围绕如何让实现协同效应,解决战略的目标。在市场运作和企业生产管理的人力上,以及企业的组织框架和整个企业所处的国家的民族文化上整合,这种整合叫做协同整合,不单单是对企业的某一面进行整合。将整体的规划纳入到企业的整合纲领中来。企业的各个方面都要考虑到,缺一不可。因此,注重整体整合绩效。

在很多企业意识里,跨国并购不仅使自己企业能够迅速抢占市场,而且能提升企业品牌价值,实行走出去的战略,他们往往没有清楚地认识到,付出高昂成本费用,很可能收不回来,造成损失是巨大的。例如,上汽收购韩国双龙集团,对于上汽来说,收购双龙可以使自己市场进一步扩大,还有一个很重要原因,双龙集团柴油发动机和上汽有很强的互补性,兼并后,可以使两者在生产。运营环节提高竞争力。为此,上汽付出了5亿美元收购双龙,但是,5亿美元高成本并没有产生对应效应,双方在很多问题处理上文化差异比较大,并购后效果一直不是很明显,上汽想通过技术上互补来提升自己的企业实力,也终究成了幻影。最后,上汽想通过缩减开支,节约成本来弥补,但是遭到了韩国工会的强烈反对,韩国工会几次举行罢工,要求管理者妥协,韩国工会的作用,远远超过了国人的想象。最终,上汽不得不让步,整合以失败而告终。2009年2月,上汽正式放弃了双龙的经营权,这场没有硝烟的战争落下了帷幕,上汽集团为此付出了沉重的代价,在文化整合过程中,我们应当稳步推进,不能急于求成,特别要注意整体规划,一步一个脚印,实现平稳过渡。

关于中国企业在跨国并购中面临的文化冲突及其整合的思考