关于施工企业业财融合的几点简单思考

一。施工企业推动业财融合的必要性

(一)业财融合是进一步提升公司经济效益的重要方式

追求价值最大化是企业经营管理的重要目标,而财务管理本身是价值管理,对于施工企业而言,是通过对招投标管理。投融资方案。材料采购。施工组织等各论文网环节的价值分析与管控来实现效益最大化,如不能将财务管理融入至业务环节中,则生产各项环节的主要财务信息只能是事后反映,不能及时反馈至财务部门,财务部门的价值分析与监督管理职能就不能得到有效的发挥,财务资源不能得到高效的配置与应用,公司的价值最大化则难以实现。施工行业的特点是竞争性强。可替代性高。利润点低,如依然采用粗放式“管理模式,将极容易出现大面积亏损局面;通过加强业财融合,将财务管理融入至业务中,是有效提升企业竞争性与盈利能力的重要手段。

(二)业财融合是进一步加强公司监督管理。风险防控的重要手段

根据国家基建建设规划,施工行业业务规模飞速增长;企业面对的业务领域也迅速扩张,进入许多新型领域,为拓宽市场,境内外并购不断出现,企业机构数量不断增长,管理幅度不断拓宽,因此面临的传统和新型风险也在不断增长,而风险的反馈最终均体现在财务上,因此建立起有效的风险预警机制显得尤为重要,而业财融合能更好地发挥风险预警作用。一是能打破传统单部门运作方式,更好的发挥财务决策。监督职能;二是能使财务部门参与到公司各个业务环节,有助于财务部门及时为业务提供专业意见,指出风险控制点,尤其是在投资。融资。采购。销售等重要环节;三是能使企业风险预警财务指标更科学合理,更好地加强财务指标的预警作用。

(三)业财融合能充分发挥财务的决策支持作用

施工行业的大多数企业将财务工作定位为记录与事后反馈,大量的财务信息没有得到有效的利用,财务的预测。分析。决策职能没有得到有效发挥,其中很重要的是业务与财务融合不够;一是财务部门往往孤军奋战,不了解具体业务,从而导致很多的财务管理对业务无实质性的支撑作用,二是财务工作专业性太强,许多业务人员不理解,从而对一些财务管理没有足够支持;只有将业务与财务融合,改变业务与财务分离的状态,将财务工作重心由核算反映向决策支持转移,才能为企业的良性发展提供有力的支持。

二。施工企业业财融合的实现途径

(一)加强顶层设计,做好宏观管控

目前国内大型施工企业的管理架构层级较长,业务面广,各公司管理水平不一;面对复杂的管理结构,没有统一的规划作为支撑,不经过自上而下“的系统谋划,要求各单位加强业财融合将只是纸上谈兵,难以落到实处,同时还会出现执行混乱局面;只有做好顶层设计,从全局角度对企业业财融合进行整体规划,针对业财融合的关键点与目前存在的问题,集中有效资源,高效快捷的实现业财融合,才能确保集团目标的快速实现。

(二)创新建立新的管理架构,完善制度建设

业财融合的关键是业务团队与财务团队的有效沟通,建立起一个良好的沟通机制,成立由业务人员。财务人员等部门共同组成的合作团队,通过制定有效的制度约定团队的决策流程与工作方式,明确各岗位分工,将能有效提升企业的业财融合;此运作方式要求财务人员具有良好的沟通能力。较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验,能够利用自身的专业知识为项目提供成本预算。效益测算和风险评估等基础性数据资料,实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。因此将财务人员从传统的核算记录中解放,更多的精力投身于财务管理显得尤为重要,共享中心的出现能很好地解决此种问题,因此大力推广以业务板块划分为基础。集团层面管控的共享中心,以实现财务工作的有效转型,从而加强企业的业财融合。

(三)以全面预算管理为抓手

全面预算管理是一项需要各单位。各部门参与配合的工作,具有全方位。多点面的特点,需要各部门之间的反复沟通与协调,是一种实现业财融合的有效方式,因此各单位应认真落实预算管理委员会职责,具体负责公司预算的全过程管理,由财务人员专门对接各职能部门,配合各职能部门详细分解各项业务环节,制定详细的预算计划,将全面预算真正落到实处;同时利用信息技术加强预算过程管理,及时反馈预算执行情并加以认真分析,找准预算执行偏差点并提出解决方案;因此以全面预算管理作为加强业财融合的抓手,有效发挥?A算的管控作用,将能有效提升企业整体业财融合。

(四)以投资管理。成本管控为切入点

投资是目前国内施工企业的热点业务,从具体的项目投资到整体的并购重组均有涉及;而投资业务流程涉及项目的前期评估。过程控制及后期维护管理,前期评估中需要财务采用管理模型为项目提供决策方案,过程控制中需要财务及时掌握执行数据,发挥财务监督职能,后期维护管理需要财务评估项目有效周期,提供决策支持,哪一阶段均离不开财务专家的参与财务系统的支持;业财融合将能为投资项目提供更多的资源支持,更好的评价与管理投资项目。

成本管控是企业价值管理的重要主线,是施工项目管控的重中之重,是链接财务与业务部门的重要业务流程,成本管控的每一环节均离不开财务人员的参与,只有将财务管理融入至成本管控的每一个环节,将成本管控目标分解至每一个部门。每一个员工,才能更好地实现项目成本管控,业财融合将能有效地实现财务人员参与至项目管理的每一个环节,从而更好地加强项目成本管控。因此以投资管理与成本管控作为业财融合的切入点,将能有效落实业财融合的管理目标。

(五)加强信息化建设,打通信息孤岛

信息化的全面推广是应用是加强业财融合的重要途径;目前各单位由于具体业务需求,已形成各有特色的管理系统,但整体层面布局较弱,功能主要集中于财务数据的收集,各级单位信息化建设呈现出功能不一。各自为点。连通性差。重复业务多等特点,财务系统与业务系统往往相互独立,更多的系统仅停留在解决某一项具体业务层面,关键数据未集成共享,造成信息孤岛多;因此加强信息化建设整体布局,将系统的共享通连作为目前信息化开发的重点,实现真正的ERP集成,将能业财融合的有效加强提供有力的支撑。

(六)做好多层次的培训宣贯

业财融合对业务人员与财务人员均提出了较高的要求,首先要求财务人员财务知识更专业,对业务知识与流程也更熟悉,跳出财务看财务,才能更好地为业务管理提供更有建设性的意见;同时也要求业务人员更进一步熟悉与理解财务知识。财务管控的方向与关键节点,才能更好地配合财务人员开展工作;因此有针对性的制定相关培训计划,使财务人员更好的熟悉业务知识,是使业务人员更多的了解财务管理知识,将业财融合的观念融入各级管理人员中,才能更好地推行业财融合。

业财融合是财务管理模式的系统性变革,能够有效地实现财务管理的价值创造,同时又是一项系统性管理目标,需要上下各层级的重视与参与,通过业财融合才能使集团各项管理目标更好。更快的落到实处,有效提升集团的管理效益,从而实现集团价值的最大化。

(作者单位为中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司)

关于施工企业业财融合的几点简单思考