国有企业绩效考核问题与对策研究

一。绩效考核的目的与意义

绩效考核又称绩效评估,具有战略―目标―执行―考评―改进的完整链条。绩效考核主要是根据公司既定战略与目标,由考评主体针对每位员工所承担的职务。职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标,采用科学的定性论文网定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献。价值进行有组织的而且是尽可能客观的考核与评价,并对评定结果反馈给员工的一个过程。其最终结果是通过对考核结果的各种合理运用,达到激励员工努力工作的目的。因此,在企业发展的过程中,绩效考核意义重大。

二。当前国有企业绩效考核存在的问题

(一)与企业战略的匹配度小

目前大多数企业借鉴甚至直接挪用其他成功企业所用的一套已经成熟的绩效考核模式,没有结合自身战略进行匹配,导致绩效考核最终形式化。教条化。

(二)考核指标的确定方式单一

指标的下放缺乏自下而上。自上而下的疏通,导致指标仅仅体现了管理者的意志,与被考核主体的实际情况常常发生脱节现象,造成考核的被动性。

(三)考核意识接受度较低

绩效考核的系统性。必要性需要进一步认同。多年的大锅饭“理念,使国有企业对绩效考核这种管理工具有先天的抵触,认为考核就是和员工过不去的思想还是比较严重。

(四)绩效考核指标设置有待细化

毕竟的国有企业现代企业制度建设刚刚起步,绩效考核的理念及实施时间不长,经验较为缺乏,所以指标的设置基本大同小异,没有就每个企业的特点有针对性的调整。

(五)绩效考核的目的体现的不完整

考核的目的不是终止于考核的结果,恰恰相反,考核结果出来后,才是新的绩效管理的开始。大部分企业在考核结束后,与物质利益挂钩,把类似年终奖。升降级工作做完,绩效考核工作也就结束了。没有完成接下来最有价值的改进“环节,对企业价值的提升没有达到应有的作用。

(六)考核实施方法处于初级阶段

目前考核办法大多数还是人力计算。监督方式,办法的实施成本比较高的同时,为人为干预提供了很大的操作空间。

三。加强国有企业绩效考核的建议

(一)要与公司战略特点相匹配

要以公司现阶段战略特征和经营周期为引导,确定绩效考核战略类型。

绩效考核极具差异化特点,每一个企业有每一个企业自身的特点,所以,并没有任何一种绩效考核系统完全适用于所有企业,要想将绩效考核系统合理。有效的贯彻下去,就必须要对该企业先进行整体分析。

例如,每个企业所处时期不同,采用的战略也会有差异,有成长型。稳定型和收缩型,不同的企业战略类型又配套了相应的职能战略。因此,具体到绩效考核,也要迎合公司的大方向。初创的成长型企业,各方面均不成熟,规模较小。资金有限。组织结构简单,尚未建立起规范的企业规章制度和人力资源管理体系。在这一阶段的企业将面临着很大的生存压力,企业最关心的是公司的业务增长和经营结果,因此,企业必须拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性,对于组织绩效的考核与管理,可只关注公司的收入。利润和成本控制等财务指标,绩效管理流程。表单和工具的设计上,应当尽量遵循灵活。简单。有效的原则,化繁为简,以快速响应市场的变化。

所以,不要过于迷信高端。新颖。流行“的绩效管理方法,也不要拘泥于方法工具的固有套路,而要结合公司的战略。管理现状以及绩效管理的定位,选择适合的绩效管理方法(单一的。组合的或改良的工具都可以),有时候简单的方法更有效。

(二)发挥绩效考核主体的积极性

被考核主体在绩效考核指?说娜范ㄖ校?需要发挥更多的作用。建立沟通渠道,N上N下,互相理解的同时,使绩效考核更接近公司现状,达到提升企业长远价值的目标。

目前,大多数国企绩效考核指标的确定及办法都是由主管单位自上而下发放,主管单位往往对自己认为比较重要的指标赋予较大的权重,从而与事实产生偏差,导致指标的权重无法真实反映重要程度,影响了考核的真正效果。因此,建议在考核实施环节中,上级主管部门确定大方向,由最底层提出意见和建议,层层上传,充分考虑了企业现有的管理模式。组织结构特点。业务特征。内外部环境后,根据各项指标对企业的作用与贡献大小来调配指标权重,N上N下之后才能得到更加准确的结果,更好的服务本企业。

(三)绩效考核的系统性需要提高认同度

现存的国有企业大多建立于计划经济时代,普遍存在着人员冗杂。机构繁多。大锅饭“分配方式。对市场信息反应不灵敏等问题。对于绩效管理理念有先天排斥,所以,要想将现代企业制度下的绩效考核体系真正落实到位,需要有意识转换的一个时间过程,尤其是取决于公司领导者的态度。决心与担当,因此需要不断的加强企业领导在市场经济体制下,规范企业管理的培训力度,提升全员的认同感及绩效文化,实现高位推进。上下联动。闭环运行。自我更新的绩效考核体系。

(四)考核体系指标分层

考核指标不是一刀切的经济指标为主,合理的考核体系一定是操作性极强的分级分类指标体系。企业的组织架构,有层次之分,一般分为决策层。管理层。执行层。除了层次之分,还有岗位之分,又因为岗位性质不同,就出现了岗位类别的问题。如管理岗位。技术岗位。操作岗位等等。岗位类别的不同,就需要不同知识。能力。体力的人与之相匹配,另外还会涉及敬业精神。工作态度等。因此,企业员工的考核指标就有了不同的类别。在此前提下,我们就可以有针对性地制定绩效考核方案,实现分层分类的考核。

例如,对于决策层,鉴于国企的特殊性,需要考核其政策衔接。社会责任。企业战略方向等重大决策方向的指标,其战略性考核指标尤为明显。作为管理层,在考核中,除了对经营指标的考核之外,还需要考核其员工培养能力。企业文化建设能力。员工潜能挖掘能力等,其综合性考核指标最为突出。作为执行层,其考核指标更侧重与时效性和准确性。

指标分层的另一层含义是设置指标合理,突出重点工作任务。尤其是在执行层,根据岗位职责不同,突出指标的差异化。例如,市场相关的部门大都可以直接采用收入。利润。回款等技术指标作为考核主体因素,配套企业的财务战略,现金流需要支撑时,适当的加强对回款指标的权重,公司以市场占有为近期经营战略时,强化收入指标等。但对于职责不同的职能部门来讲,其时效性。准确性无疑是日常考核的重要因素。

(五)绩效考核起于考核,终于提升

考核的完整链包括战略。目标。执行。考评。改进五个阶段。目前,绝大多数企业的绩效考核是作为物质奖励的依据,随着年终奖等物质奖励的兑现,考核工作就画上了句号,其实改进“环节才能真正体现绩效考核给企业带来的价值。

绩效一般是员工在工作中取得的工作结果,包括工作量。工作效率。工作业绩等。但绩效考核是一种管理工作,是对企业员工的日常观察。记录,并在客观的基础上,按照一定的考核标准进行评价,以便能够更好的培养。开发和利用员工的价值,是对企业员工现任职务的考核,以及是否有潜力担当更高职务,进行一系列客观定期的评价,最终目的都是推动员工为企业创造更大更多的价值,提升企业在市场中的地位,提高企业在同行中的竞争力。因此在具体操作中,需要做到考核者与被考核者平等互利,被考核者参与全过程,考评结果计算出来后,与被考评人做深入沟通,对被考核者提出改进意见,并挖掘其潜能,在个人能力得到提升的同时,个体受到尊重,对考核制度认同度才得到进一步提高,形成绩效考核制度实施的良性循环。

(六)技术方法与时俱进,最大限度的信息化。系统化

积极利用先进技术,提升绩效考核方式,降低考核成本的同时减少人为操作空间。

例如,青岛市地方税务局在推行绩效管理中,对组织和个人绩效的评价,借鉴大数据“理念,通过计算机模型对海量涉税数据进行分析应用,实现指标的实时监控。动态可视,提高了考核效率又减少了人工操作,自动计算。生成考核结果,确保考核公平公正。

他们在管控平台中,建立涉税数据之间的逻辑关联,集分析。预警。监控。管理。评价为一身,每五秒刷新一次数据,实现了对收入。税收管理。风险流失。执法廉政。行政管理的实时监控和动态管理。

市场环境下,提升国有企业经济效益的方式之一就是强化员工绩效管理,完善绩效管理?w系可以提高员工整体素质,提升员工工作热情,对企业经济效益有明显的推动作用。

国有企业现代企业制度的实施尚属初级阶段,绩效管理体系还有很大的提升空间,这就需要理论研究者与企业管理者在完善和创新考核体系的过程中紧密结合,为推动具有中国特色的国企绩效制度贡献自己的力量。

国有企业绩效考核问题与对策研究