管理者权力角度国有企业管理者激励效应研究

国有企业的管理体制不断完善的情况之下,激励机制也更加科学和完善,但是现在的激励机制几乎都是针对的是一般工人,管理者激励机制的构建上还有所欠缺,尤其是没有考虑到管理者的权力因素的影响,导致针对管理者的激励机制效果不明显。

一。将权论文网力作为管理者激励机制构建基础因素

从国有企业管理的角度来讲,管理者无疑是企业的中间力量,企业的经营管理受管理者的影响比较明显。国有企业应该针对管理者的工作构建专门针对管理者的激励机制,这不仅包括核心管理层,也包括一般的管理人员,要体现出他们的特殊性。作为管理者,区别于普通员工的一个重要因素就是权力,他们有管理者的权力,才能行使管理的职权,才能达到管理的目的。在设计专门针对管理者的激励机制当中,也应考虑权力因素的影响。一方面,最大程度的减少权力对绩效考核制度的影响,绩效考核是激励机制的核心要素,要想保证激励机制发挥应用的作用,就必须减少权力因素对考核过程的干预和影响,在制度中可以禁止核心领导层参与考核,在考核的过程中实行多人考核汇总结果,在绩效考核过程中专门成立一个小组,负责管理人员的考核工作等,最大程度的将考核过程中的权力因素的负面影响。另一方面,在绩效考核的过程中,要以权力来保证考核过程中过的顺利进行,这里的权力是指国有企业负有监督职能的部门及相关制度的作用,比如说以制度的形式将管理者绩效考核过程固定下来,充分?l挥纪检监察部门在考核过程中的监督作用等,企业的管理层还要以自己的权力来保证考核结果的贯彻落实,以最大程度的保证考核结果能够真正贯彻到企业管理实践中。

二。在激励措施当中体现出管理者的不同权力需求

管理岗位就是一个平台,管理者来说这个平台就是全面展示自己素质能力的地方,从管理者的角度来讲要想在这平台上展示自己的素质与能力,首先这个平台得适合自己,简单的来说就是,也就是所提供的管理岗位必须适合管理者,与他们的素质能力相适应。同时,当企业管理者在这里岗位上作出一定成绩的时候,就需要更大的平台展示更多的素质与能力。在激励机制的设计当中,应该体现出这一要求。一方面,在激励措施上,应该将岗位调整座位重要措施,在绩效考核评价上要评价管理者究竟适不适合现在的管理岗位,如果评价的结果该管理人员在管理当中没有达到公司的标准,则应该调整其到较低的岗位或者其他工作岗位上工作,当然在调整岗位的过程中应该与该管理者进行充分的沟通,征询他们有关岗位工作调整的相关意见,在此基础上将其调整到最适合的岗位。另一方面,可以向下或者向上调整工作岗位,这就是激励机制的职位晋升机制,对于企业管理者来说他们多数希望走上更高层次的工作岗位,在国有企业当中表现的更加明显,因为国有企业的晋升机制本身就比是很完善,管理者职位晋升的速度比较慢,如果能够在激励机制设计一个科学的途径,给在本职工作岗位上表现比较突出的管理者创作更多的竞争机会,相信会对管理者起到良好的激励作用,当然这也应该符合现在国有企业岗位调整制度,比如说的有的管理者在现场管理当中表现比较突出,企业正好空出一个生产经理岗位,则可以将所有的绩效考核比较突出的人们作为候选人,按照企业的生产经理调整流程,对他们作出综合评价以后选出最适合的候选人担任,对国有企业来说这是一个人才选拔的过程,对现场管理人员来说则是一种有效的激励机制。

三。通过限制或减少权力的负激励措施来达到正激励的效果

负激励是国有企业当中应用的比较少的激励措施,一般来说在国有企业当中正激励为主,即便是有一些负激励,也主要是以罚款。警告。调整工作岗位为主,并且主要针对的是一线职工,专门针对管理者的激励机制是少之又少。国有企业也可运用权力因素,来构建专门针对管理人员的负激励机制。一方面,可以通过降职的方式,来达到负激励的效果,降职在国有企业当中是对管理者最大的否定,也是一种非常严重的处罚,对在工作当中表现比较差,或者出现重大失误,给企业带来巨大损失的管理者,可以通过降职的方式进行惩处和负激励。另一方面,可以通过调整工作范围,限制权力的方式来进行负激励,比如说原来负责某一项工作的管理者,在调整以后职位不变,但原本属于其管辖范围的工作调整给他人,这也是一种有效的负激励措施。

总之,激励机制是国有企业管理机制的重要组成部分,尤其是针对管理者的激励机制,对国有企业发展具有重要影响,国有企业必须不断完善针对管理者的激励措施,以提高其工作的积极性主动性。

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