生命周期的企业能力研究

[中图分类号]F27[文献标识码]A[文章编号]1009―2234(2007)05―0139―02

一。引言

企业成长来源于企业绩效,而企业绩效的取得决定于企业所拥有的能力。如何获得和保持独特的。不可被模仿的能力是企业工作的重点。我们论文网发现,无数的曾经拥有独特能力并呈现高速增长的企业也出现了衰退或者破产。这说明企业能力与企业成长过程的不同阶段存在着紧密的关系。

二。企业生命周期理论

生命周期是指生物个体从诞生到成长,再到成熟最后到衰老死亡的过程。尽管生命个体的寿命长短不一．但是都不能突破其基因遗传基础所决定的潜在极限,最终都会走向死亡。企业作为一个人造的开放系统．大多数公司经历了一个从创立到成长再到消亡的过程,体现出了有机生命个体的生命周期特征。

对企业生命周期的研究理论有二十多种。不同学者依据不同的标准对企业生命周期划分了不同的阶段。例如有三阶段说,四阶段说,五阶段。七阶段说等。现有的企业生命周期理论大多是对企业生命历程的一种描述,他们通过对企业生命周期曲线的分析总结出不同阶段的特征,但对为什么会出现周期,或者不同企业的生命周期曲线为什么有很大差异,少有人对此进行细致分析。爱迪斯在此先行一步,他把企业成长过程中出现的周期性原因归结为企业领导的类型。不同类型的领导及其组合是导致企业处于生命周期不同阶段的内在原因。

爱迪斯的企业生命周期理论暗含着这样一个假设,企业领导者是决定企业成长的唯一决定因素。其实企业成长是受很多因素影响的．不同时期影响企业成长的因素也不同或者是相同因素的影响程度不同。

纵观企业成长过程,在既体现其成长轨迹又便于分析的基础上,我们把企业生命周期划分为诞生期,成长起,成熟期和衰退期。

三。企业能力及能力的划分

能力“一词本质上是属于心理学范畴的。能力是指人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心理特征。从事某种活动以一定的能力为前提。我们把企业看作类生物体研究,那么企业能力就是企业完成生产运营过程的效率高低。取得效益大小的来源所具备的内部特征,是企业个性特征的反应。

企业在生产运营过程中所需的资金,设备,人力,信息等生产要素不是免费获得的。资源要素的稀缺性给企业如何获得资源,如何利用资源提出了要求。企业获取资源的能力的不同,生产要素的转换能力的不同,决定了企业的绩效的差别。迈克尔?波特根据生产要素在企业生产流程中价值产生的过程提出价值链理论,隐藏在价值增值过程背后的是企业的能力。

企业是一个能力束,企业所体现出来的是不同能力的协同作用的合力。要完成某项工作需要不同的能力组合,比如企业开发某种新产品需要的是企业的研发能力;如何使产品迅捷的到达消费者手中所需要的是企业的营销能力;开发哪种产品是企业的规划能力,否则研发出的产品不被消费者接受或者同行已经研发出更新的产品,那么投入的人力和财力就会没有效益。同时我们也要看到,任何一项工作不是简单的一种能力所能实现的,比如新产品研发过程中所需要的人力和财力都是企业以获取资会和人才作为保障,以良好的组织协调为条件,否则研发也不能成功。

企业的本质就把有限的生产资料高效的生产出顾客所需的产品,并迅捷的传送到顾客手中的过程中获得价值增值。结合迈克尔?波特的价值链理论和企业是一个相对开放的人造系统,我们认为企业能力应划分为以下5种子能力,它们是:战略规划能力,技术研发能力,资源转换能力,营销能力,协调能力。

战略规划能力。激烈的竞争市场要求资源流向高收益领域,但是资源本身不能自动的投入到收益最高的领域,资源要在人的支配下流动。因为企业所面临的环境是不确定的。Courtrey等将不确定性分为四个层次,即清晰的。可选择的。一系列的和完全模糊的,因此企业要进入哪一个行业,也就是组成企业的资源整体要进入的行业依赖于企业的决策者对的环境把握和预测。通过铱星公司的发展历程不难发现,由于环境的变化而企业又不能很好的对环境预测导致靠多年积累起来的独特优势一夜之间变得毫无用处。

技术研发能力。企业的竞争往往来源于产品的竞争,顾客选择产品是选择产品的功能和性能,因此企业所提供的产品能否具备比同行产品更大的独特性。更高的价值性是竞争取胜的关键,也是企业获得绩效的前提。Tushman和Anderson(1986)在进行实证研究企业能力时发现,企业在动态竞争中所体现出来的能力主要指技术研发能力,既是企业用以开发新产品和新程序。研发能力的强弱体现在两个方面,一是能否实现所设计产品的功能,二是在多长时间内实现产品功能。现在衡量企业研发能力的指标往往是企业多拥有的专利数。

资源转换能力。企业在明确的战略规划指导下,确定了有限资源的投向领域,随之进行的主要工作就是提高资源的转换效率,即以较少的资源投入以获得更大的产出。转换效率体现在两个方面,一是转换时间,跟竞争对手相比,能在更短的时间内完成新产品的投产以形成规模产量;二是转换比率,以一定的资源投入生产出更多的产品,降低产品生产成本,实现低成本战略,这是企业以成本制胜的关键。资源转换能力的提高依赖于良好的生产流程,优良的设备及其利用率,员工的精心操作和监控等等。这是企业基础管理能力的综合体现。

营销能力。流通环节是价值实现的保障。时间就是效率,时间就是效益。产品迅速到达顾客手中,以回笼资金,满足获取更多资源的资金需要。营销能力体现在影响顾客的需要和潜在需要,稳定可靠的营销渠道,迅捷的营销速度和优良的营销业绩等。

协调能力。企业作为一个能力束,说明任何一项工作的完成需要不同能力之间的相互协调。协调是不同工作环节的衔接,协调是不同能力之问的互补,协调是对战略规划的动态修补。良好的协调不仅会产生互补效应,还会产生协同作用,即1+1＝2。日本学者伊丹广之认为协同就是公司一部分的资源积累被同时且无成本的用于其它部分;我们认为协同就是公司一种行为的副产品被经济地应用于其他行为。协调不力会产生工作的混乱,导致不同能力相互抵消的结果。

四。企业能力与企业生命周期的动态匹配

我们把企业能力束分解为5种类型,基本概括了企业运营过程中所需的各种能力范围。但是要清晰划分企业能力束中的每种能力的界限是很难的,因为各种能力相互交织,相互影响。从动态来看,企业在不同时期所需要的能力是不同的。

诞生期。安索夫在需求一技术“战略模型中指出,公司面临许多不断改变的技术但又不可能向所有的技术投资。它们不得不把赌注押在会成功的需求一技术“上。

一个新生的企业首先要明确自己要进人的行业。此阶段会遇到几种情况:一是进入一个现有的成熟行业还是一个新生行业的问题。若进入一个成熟行业,那么能否在行业中寻找自己的准确位置是竞争成败的关键性因素。波特5力模型就是企业要进入一个成熟稳定的行业所进行的内外因素综合比较的分析模型。企业决策者在准确把握行业环境,切实了解企业自身能力的基础上作出是否进入的决策。若进入一个新生行业或者对企业来说是一个完全陌生的行业。那么企业决策者对行业乃至企业环境的预测分析能力是企业发展的关键。而对行业环境的预测正是战略决策的基础性环节。二是企业已确定了要进入的行业的情况下．随之需要考虑的是业务层(即产品)问题。单一产品还是多品种产品,高端产品还是低端产品等等。由此分析得出,企业在诞生期重要的是战略规划能力。

成长期。企业的成长期阶段主要表现在销售额的高速增长,主导产品的市场占有率迅速扩大,企业声誉迅速提升,企业效益也同步增长上。新产品投入市场,首先让消费者尽快了解进而接受产品。该阶段时间要快,范围要广。时间快是降低新产品留置时间。延缓同业竞争的出现时间,因为同业竞争对手也在开发或者是模仿新产品以获取利润。范围广是指企业对有成长潜力的产品迅速扩展销售范围,以提高市场占有率。因此,市场营销能力是该阶段促进企业快速成长的重要推动。同时随者产品销量的迅速增长,企业的生产能力要与之同步,即资源转换能力的重要作用得到体现。总之,企业营销能力和资源转换能力是该阶段的重点。

成熟期。企业在此阶段的销售额较大,但是销售增长率明显减缓甚至停止。此时更多的市场营销费用的投入不会带来销售业绩的明显增长,企业绩效增长缓慢甚至没有增长。其原因是产品市场竞争加剧,消费者的需求己得到满足,新的需求在出现。随着市场的饱和,原有产品的利润已递减到很低的水平,若没有新的利润增长点,企业就会由于业绩下降而进入衰退期。为避免此情况的出现,开发新产品,增加新业务以促进企业进行新的增长。制定战略规划能力的新产品研发策略,加快企业新产品的研发是企业本阶段的重点工作。

衰退期。衰退期的特点是企业销售额下降,企业效益降低。此阶段企业要尽快做出战略调整或者做出战略撤退。衰退期的出现体现在企业业绩的下降,反映出企业战略规划能力和新产品研发能力的滞后。当然企业要避免的是进入衰退期,在成长期或者成熟期就要做新的战略规划。

需要说明的是,无论企业在诞生期,成长期还是在成熟期,每项工作的顺利开展都需要密切的协作,协调能力是不同阶段的共同需要。

五。结论

企业生命周期是企业规模或绩效在不同时期相比较所体现的一种人造曲线。推动曲线变化的是企业能力,即影响企业经营绩效的能力束中不同能力的组合。正是由于企业能力组合在不同阶段的差异才导致企业绩效的升降。为此,深入研究企业不同时期所需能力并且培养和提升这种能力才能保持企业不断从成熟走向成熟。

生命周期的企业能力研究