浅谈中小企业绩效评估

近期,新闻报道说微软和戴尔等大公司纷纷开始放弃员工绩效评估,新闻媒体和评论界对这种变化拍手称快,大部分认为,绩效评估让人厌恶,终将灭亡。也有一些人表示担忧,认为绩效评估只是个管理工具,公司文化才是关键。

针对这种现象,仁者见仁,随着更多大公司对绩效论文网评估的放弃,引起了管理界关于绩效评估的探讨。中小企业是否也要跟随大企业的脚步,也放弃绩效评估呢?本人不以为然。

中小企业是与所处行业的大企业相比,人员规模。资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在不同行业。不同国家。不同阶段中小企业和大企业的划分标准不同,但相对来说,中小企业占有的资源有限,员工数量少,管理灵活。

绩效评估,它是通过系统的方法。原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和成果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整。奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估可以为公司决策。人事调整等提供依据。绩效评估的管理方法在很多企业中实施,并取得了不错的效果,当然,也有一些负面看法。

中小企业,规模小,有其管理的灵活性,但在规范性方面有所欠缺,个人认为绩效评估作为一个规范管理的工具,恰好有其很好的适应性。但是,绩效评估只是一种工具,从公司适应性。制度设计。关键绩效指标的设置。考核方案实施。绩效方案效果评价。绩效方案改进。企业文化结合等方面,在中小企业实施,都有其特点。

从公司适应性来看,中小企业的不同行业。规模大小。管理水平。人员构成等都不同,是否实施绩效评估,是一个自上而下的过程。高层管理者的肯定和推行,是至关重要的。实施绩效评估,需要一定的人员。财务的支持,会有一定的成本,公司管理者需要从成本和收益的角度评估是否本公司有适应性。笔者认为,微小公司或初创公司,在绩效评估方面效果不明显,而在达到一定规模的时候,绩效评估对管理水平的提升。公司竞争力的提高都有一定的积极影响。

中小企业经过评估,如果确定要实行绩效评估,则绩效评估制度的设计就关键了。绩效评估制度设计应以客观公平为原则,以绩效改进为目的,考核结果与工资。升迁等挂钩。其中,关键绩效指标的设置至关重要,绩效指标来自于公司战略目标的分解,反映了公司导向,明确各个部门的责任,以及部门人员的业绩量化指标。

针对关键业绩指标(KPI)的设置,有各种理论。方法。原则,比如:SMART原则,鱼骨图分析法等。针对不同的部门,有不同的关键业绩指标方式,比如研发系统。营销系统。生产系统。财务系统等,不同的指标有不同的导向。

中小企业,因其规模有限,在部门职能方面有交叉和重叠,很多人员都身兼数职。在这种情况下,就不能照搬教条,采用一刀切的形式来设置关键绩效指标了。职能兼任时,需要综合考虑绩效指标。

比如有些科技型中小公司,市场部门缺失,有些研发系统兼任,有些是销售部门代劳。市场部对公司产品开发及定位影响巨大,如果是研发系统兼任,产品市场定位相对于研发工作的绩效考核比例,也就反映了市场定位与产品开发进度及效果的相对的重要程度,简单说就是绩效指标设置直接影响了工作的侧重点。相应的,如果市场工作由销售部门兼任,则产品调研与公司业绩方面的对比,就更明显了。同样的人力。财力等资源下,侧重于产品调研,业绩方面的投入相应减少,反之,市场调研也就弱一些。绩效目标设置可以体现公司发展倾向。

现实中,中小公司人事部和行政部一体的例子更多一些。很多中小公司,人事部和行政部往往是一个部门,而且人员的资历和经验不是很高,在人事制度上可能不太完善,在绩效业绩指标设置时,人事部的专业性不能很好的发挥作用,会影响到指标的导向作用。甚至在绩效指标执行过程以及执行效果确认上大打折扣。除此之外,人事和行政两者工作内容的比例,本部门绩效指标设计的权重,也会影响公司整体的运行。

从以上两个例子,可以看出,关键绩效指标的设置很是关键。公司本身架构的设置,公司政策导向,绩效专业人员的参与等因素都对关键绩效指标的设置影响很大。总之,还是需要结合企业性质。规模。发展方向,综合考虑,设置适应企业特点又能发挥人员积极性的关键绩效指标,这样更有利于后续执行。

关键绩效指标设置,量化是很重要的原则。针对不同部门指标量化之后,才具有操作性和执行性。目标量化是一个专业程度很高的事情,需要对不同部门的工作特点了解,并且对量化指标进行分解,合理并且可操作。比如销售部门的绩效指标要考虑公司发展。行业环境以及人员情况等。

关键绩效指标设置之后,就涉及到考核方案的实施了。目标再好,如果执行不到位,也起不到好效果。员工执行力就是员工能够按质按量。做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了公司满意的结果。涉及到绩效评估方面,就是能够达到设置的绩效指标。

考核方案实施,也就是说绩效指标的达成过程中,也是有一些方法和技巧。比如:良好的沟通渠道,领导起带头作用,执行力的培训,树立典型发挥标杆作用。相应的奖惩机制等。其中,奖惩机制是最立竿见影的。这关系到员工的切身利益,也是最符合人性的。奖惩机制的合理性。实施过程的公平性很重要。人员薪酬调整。职位调整。奖金等切身利益与考核实施挂钩,有利于提高员工的积极性。

对中小企业而言,除了相应培训。奖惩之外,更适合于执行力提升的应该还是在软性条件上。比如,中小企业管理层级少,在沟通方面有优势,管理扁平化更有利于信息的传递和共享。在执行中,人员本身职责重叠,行事可以更灵活,更能适应现实的变化。当然,因为中小企业的特点,在执行中,也会有些弊端。比如,行事灵活,也就意味着不够规范,个人主观影响大,不利于广泛推广。中小企业人员专业度不高,在整个执行中不好掌握度。总之,执行中,要尽量发挥中小企业的优势,规避风险。当然,也会有绩效指标达不到的情况。这就需要对效果及目标调整。绩效方案效果的评价,是对整个绩效方案的总结,一般以年度来计。主要从以下几个方面来做:绩效考核目标是否达到,绩效考核实施情况,绩效考核指标的合理性,绩效考评运作体系的评价。整个绩效方案是否达到了预期的效果,与公司战略目标的达成是否一致,整个绩效考评运行体系对本企业是否适宜,投入产出是否合理?这些都是通过绩效方案评价来得到答案的。归根结底,绩效方案实施,是要提高企业的效率和竞争力。

绩效体系评价后,针对好的方面要发扬,差强人意的部分,要作改进。绩效方案的改进的目的就是扬长避短,也是一个系统工程,要循序渐进来做,抓住主要问题。中小企业因其灵活性,在绩效体系改进方面,反应更快,可以及时的规避一些问题。

综合以上对绩效评估整个过程的分析,可以看出,中小企业因其自身特点,在绩效的制订。适应性。目标设置以及执行过程中有着不同的特点,有优势也有劣势。归根结底,绩效评估是一种管理工具,要与企业自身特点相适应。

目前,中小企业大部分所在行业都属于自由竞争市场,竞争比较激烈。面对复杂的市场环境,企业要想提高效率,提升竞争力,要发挥其灵活适应快的优势,又要规避其规模小占有率低的劣势。笔者认为,绩效评估是一个很好的工具。绩效评估并不是一个僵化的体制,它针对不同企业,可以制订与其适应的制度和关键绩效指标,在考核方面也可以以企业现状为依托,有所侧重,逐步改进。

企业绩效评估,作为一种管理工具,在不同类型的企业可能有不同的作用。微软和戴尔这类大企业放弃绩效评估,有其自身不同阶段的适应性问题。而中小企业,在面对外部竞争和内部组织管理现状时,适时的采取绩效评估,也有其适应性。无论是实行还是放弃,都与企业文化密切相关。企业文化,是通过企业制度的执行衍生而来,并不是凭空标榜出来的。中小企业,在绩效评估实行的过程中,结合自身特点,有利于企业文化的建立。抛却最基本的运行,空谈文化,不利于企业的成长。

总而言之,作为中小企业,发展才是硬道理。知行合一“,采用绩效评估,提高执行力,并对绩效评估方案适时评价和调整,以发展的眼光面对竞争,提高适应性。

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