浅析通信服务企业核心人才流失与应对策略

近几年,通信技术的发展已经由纯技术驱动模式逐渐走向了技术与业务相结合模式。面对中国三大运营商(中国电信。中国移动和中国联通),为其提供设备。材料的厂商不多,但为运营商提供勘测。设计。施工等服务的通信企业之间的搏杀却愈演愈烈。由于这些企业主要以论文网提供技术服务为主,本身不生产产品,故技术人才是企业生存的源泉,而那些既精通技术又懂管理的核心人才更是企业最珍贵的资源,这些人才一旦流失,会直接影响到企业的声誉和资质,亦会给企业带来高额的重置成本。

一。核心人才界定及相关理论

1。核心人才的界定

核心人才是指掌握企业重要资源,在某个技术方面或领域稀缺的人才。这种人才所掌握的技术在行业里只有比较少的人掌握,一般可替代性小,行业抢夺性大,企业的招聘和重置培训成本也相对高于普通员工。

2。人才流失的理论基础

美国学者Price-Mueller在对员工流失问题研究的过程中,提出了普莱斯模型。该模型指出,员工离职主要是受环境变量。个体变量。结构化变量和中介变量四个变量决定的。其中:(1)环境变量指工作动机,即员工工作的目的;(2)个体变量包括培训。工作参与度和积极/消极情感;(3)结构化变量指工作自主性。薪酬。晋升机会等,反映了个人和组织目标的一致化程度;(4)中介变量包括工作满意度(员工对工作的喜爱程度)。组织承诺(强调员工对组织的忠诚度)。

二。核心人才流失的原因

1。外部环境暗含利益“驱动

在垄断经营时代,中国电信主业辅业尚未剥离,通信企业独此一家,可以说通信人才只服务于国有体制下的中国电信集团。随着全球化竞争的到来。国有体制改革,外部环境发生了根本性变化,新兴运营商与通信建设企业像雨后春笋般层出不穷。据不完全统计,目前已有两万多家运营性通信企业及通信建设企业,为了最大限度的抢夺市场份额,实现快速扩张,这些企业往往急需既精通技术又懂管理同时经验丰富的行家“,它们利用政府对新兴企业政策宽松。资金扶持等优势,以提供高薪。高职位等极具吸引力的条件吸引对其发展有利的各类人才。马斯洛需要层次理论指出,人的需要分为五个层次:生理需要。安全需要。归属和爱的需要。尊重需要。自我实现需要。这五种需要层级越来越高,当低层次的需要被合理满足后,个体才会追求高层次的需要。这个理论很好地解释了利益“驱动的本质。

2。工作性质存在天然“缺陷

由于通信服务企业普遍具有项目地点不固定。项目周期长短不确定的特点,这就要求项目组人员必须随项目地点变动而变动,而核心人员作为项目的主要负责人员,必然需驻守项目现场;而长期出差,势必会导致工作和家庭的冲突不断增加。有资料表明,工作和家庭之间得不到很好的平衡,会给员工带来许多负面情绪,产生消极影响,进而导致员工心理不适,工作效率下降等状况。此外,通信服务企业是随项目开展情况变动的,工作量往往不稳定,忙的时候,有些核心人员在同一时期同时兼任不同运营商的好几个项目,常常通宵加班,几个月出差在外;闲的时候又没有一点事情做,导致工作量不能平衡。长此以往,这些人员迫于工作和家庭的压力而提出离职,这会对企业产生巨大的损失,不仅影响了项目的按期开展。按时交付及交付质量等,同时也为企业后期的发展带来了不可估量的危害。

3。薪酬制度缺乏激励“

从企业内部来看,通信服务企业的薪酬结构较为固定,基本分为岗位工资。绩效工资和其它福利等。其中,固定部分即岗位工资,更多的是考虑该岗位人员的行政级别和资历,而没有真正体现岗位本身的工作职责与特点,导致部分核心技术人员的岗位工资与实际岗位价值不匹配;而绩效工资部分,虽然与个人的绩效挂钩,但部门实际执行绩效分配时,仍存在吃大锅饭“的平均主义倾向,对核心人才起不到激励作用。从企业外部来看,随着通信服务企业市场的饱和与激烈的竞争态势,核心人才的薪酬待遇与行业市场的差距逐渐扩大,也是造成部分核心人才转而投奔“具有竞争力薪酬企业的主要原因。

4。职业发展遭遇瓶颈“

通常来说,核心员工与普通员工相比,具有强烈的自我价值实现的需求,然而,管理岗位的职数有限,通信服务企业的核心技术人员比例相对其他企业略高,不可能满足所有核心人才的职业发展需要。此时,当某些核心员工感到个人职业生涯规划与现实存在差异时,会造成员工的挫败感,从而积蓄负能量,久而久之,他们就会选择更有利于实现自身职业发展的同行“。

5。继续教育缺乏可持续“

本文对某通信设计公司2013年-2015年6月期间84名离职员工的离职原因进行了分析,数据显示:公司培训力度不够“该项因素位于离职原因第三位,占23。8百分号,仅次于薪水偏低“。职业发展瓶颈“两项因素。通信服务行业对技术性要求很高,技术知识更新速度快,专业分工非常细,即使对于核心人才也需要经常性培训,不断充电学习。目前,通信服务企业普遍存在培训空有计划,落实力度不够;培训重视程度不够,培训效果不佳;培训内容针对性不强,实用性不大等问题。这将严重阻碍核心员工的知识更新。个人技能提升,当企业在他们身上的培训投资越来越少时,必然会寻求更好的发展途径。

三。减少核心员工流失的应对策略

1。创新企业的竞争机制,构建利益共同体

为了减少核心人才受外部环境因素的影响,通信服务企业要在竞争机制创新方面下功夫。目前,国外一些企业为了预防人才流失,降低经营风险,常采用员工持股的分配制度,将个人的长期利益与企业的发展紧密联系起来,形成利益共同体。通信服务企业同样可以借鉴这种机制,对企业的核心人才依据贡献程度给予一定比例的股权分配。然而,对于有些国有通信服务企业尚不具备员工持股条件的,亦可以借用这种方式,通过制定企业预期分配方案,对企业的核心技术和经营骨干实行部分预期分配,用利益“这根无形的绳子将核心人才与企业牢牢地捆绑在一起。2。实行员工属地化管理,用感情留住人

一方面,根据不同的工作地点,按照核心员工的意愿与籍贯,优先安排本地员工。另一方面,可根据项目的地点与需要,在本地招聘合适的潜力员工,并加大投资力度,加强核心员工的储备,实现核心人才的本地化。

另外,家庭与工作关系能否很好的协调与平衡,直接影响核心员工的工作表现。企业重视对核心员工的感情投资,要给予他们适当的人文关怀。一要关心核心员工的身体状况与心理需要。另外,良好的团队氛围亦能满足核心员工的心理需要;二要关心核心员工的家庭生活。及时了解他们的家庭状况,并尽可能地帮助其解决生活困扰,可以使核心员工减少因家庭因素带来的顾虑,通过家属的支持和鼓励来影响员工,也能增强他们对企业忠诚度,以饱满的工作热情投入到工作中。

3。完善薪酬制度,实现薪酬差别激励

激励性薪酬体系不仅要体现出企业内部的公平性,还需考虑企业外部环境的竞争性,只有内外兼顾,才能满足企业核心人才的需求。因此,在薪酬制度的完善方面,通信服务企业一要根据同行业的工资水平,综合考虑企业的承受能力,努力提高薪酬在总成本中的比例;二要打破依据行政级别和资历定岗定级的限制,重视与提高核心人才的薪酬与待遇,拉开档次,根据他们的岗位贡献价值定岗定级,努力做到员工的价值和企业的报酬相一致;三要比较同行业竞争对手的薪酬水平,及时调整或制定相对策略,为核心员工提供有竞争力的薪酬,努力缩小与竞争对手的薪酬差距。

同时,企业要根据自身的特点,结合外部竞争环境,制定既能符合本企业可持续发展又能体现员工贡献差别的薪酬体系,从而达到企业留住人用好人的目标。

4。搭建职业发展双通道,实现职业生涯目标

美国行为科学家赫茨伯格的双因素理论告诉我们,员工除了关注有竞争力的薪酬(保健因素)外,那些能满足个人自我实现需要的激励因素“更能对其产生更大的激励作用。核心员工亦是如此,他们希望在企业能有一定的发展空间。然而,企业的管理职数毕竟是有限的,不可能满足所有核心人员的职业生涯发展。因而,对于通信服务企业来说,搭建管理与专业双通道的职业发展路径,将一部分核心人员聘任为企业内部技术专家或技术顾问,调整思维,打破只有管理岗位才会有发展的职业僵局,可以很好地解决核心人才职业生涯瓶颈,从而实现个人职业生涯目标。

5。重视培训,塑造核心人才的未来

在通信服务行业,技术发展日新月异,不断地更新技术知识对于核心员工特别重要,阶段性充电“不仅有助于他们知识与技能的提高,也有助于提高企业的整体知识水平。因此,企业要将培训当成是一项长期投资,一方面,企业要考虑自身需求,兼顾核心人才的个人特性,制定一套切实可行的培训方案,必要时需针对不同情况进行培训开发。通过采取内部培训。外部培训。与高校及科研单位建立定期或不定期交流和研讨等多种培训方式,将知识和经验共享,并重视培训后的效果评估,以确保培训对核心人才真正起到充电“的目的;另一方面,企业要提前建立核心人才继任机制,选择和培养合适的人才,通过传。帮。带等多种方式,帮助后备力量成长,从而建立稳定的核心人才梯度。

总之,核心人才是构筑企业核心能力的基石,为有效减少核心人才的流失,企业要建立合理的薪酬激励体系。创造温馨的企业氛围。提供双通道的职业发展,增强他们对企业的忠诚度,以主人翁的工作态度全心全意地投入到企业的生产发展中。正所谓,得人才者得天下,只要用人得当,企业终将笑傲商海,基业长青。

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