并购战略规划。协同整合和财务绩效的相关性研究

中图分类号:F271。4;F272。5文献标识码:A文章编号:1004-5937(2014)26-0058-04

一。引言

2005年股权分置改革之后,公司并购在证券市场如潮似涌地兴起,成为资产重组的一大亮点。公论文网司并购是市场经济下产权自由交易和资本自由流动的表现形式,是商品经济发展的必然产物。在西方资本主义国家经济活动中,并购重组屡见不鲜,许多大型跨国集团和大型企业的发展历程就是一部并购史。1993年,宝延事件“的发生揭开了上市公司并购的序幕。随后,资本市场并购活动开始活跃起来。公司并购的目标就是通过并购协同整合来改进财务绩效,即增强公司的市场竞争力。

作为一种经济现象,全球范围内公司并购已有一百余年的历史,经历过6次并购浪潮。被国际投资银行界认为始于2004年的第6次并购浪潮,在2006年达到顶峰,全球并购总额达4万亿美元。2006年以来,国际并购市场上波澜起伏,必和必拓以1736亿美元收购力拓,微软以466亿美元收购雅虎,汤姆森以170亿美元收购路透集团。同样,证券市场上公司并购的大鳄事件也屡见不鲜。

协同效应理论是公司并购的基础理论,认为公司之间的并购对于整个社会发展而言是有益的,能够体现于运营效率的改进上,即两个公司并购后的总产值比并购前的总产值之和要高。协同效应体现于技术协同效应。经营协同效应。市场协同效应。客户协同效应。人力资源协同效应。财务协同效应和管理协同效应诸多方面。其中,经营协同效应来源于规模经济和范围经济,即并购可以扩大企业的生产规模,达到规模经济的最佳生产范围,从而降低生产成本。财务协同效应主要是公司在并购后可以取得较低成本的内部融资和外部融资。管理协同效应来源于管理能力层次不同的企业合并后所带来的管理机制的改善。

随着证券市场公司并购的蓬勃展开,相关的理论研究也稳步推进,研究成效斐然。周斌。王文举(2005)分析了上市公司并购非上市公司的合作博弈过程,认为西方传统的并购理论无法解释中国上市公司的并购现象,国家控股的所有权模式。剥离非核心资产的改制方式。审批制和额度制相结合的股票发行制度造就了上市公司和地方政府之间的博弈关系。徐维兰。崔国平(2008)在假设中国证券市场有效的前提下实证性地研究了上市公司的并购绩效,并购事件包括购买股权。无偿划拨。母公司改造和司法裁定四种,提出了改进和完善上市公司并购绩效的建议,特别强调避免政府强行撮合。黄本多。干胜道(2009)研究了上市公司自由现金流量。并购溢价和并购绩效之间的相关性,发现对高自由现金流量和低成长性上市公司而言,支付过高的并购溢价是导致并购绩效不理想的直接原因。舒绍敏。杨安华。唐英凯(2009)采用事件研究法分析了中国上市公司并购的短期价值效应,发现证券市场的并购事件具有短期投机价值,但投资者经验的丰富。监管的加强和证券市场的不景气阻碍了并购事件投机价值效应的发挥。肇启伟。唐英凯。杨安华(2009)认为企业核心竞争力的成长无非是内部研发和外部并购两种方式,分析了上市公司并购的长期价值效应,发现公司并购对公司绩效存在着明显的促进作用。黄兴孪。沈维涛(2009)证券市场上公司并购行为研究了政府干预对并购绩效的影响,发现中央控制类型的公司并购绩效显著高于地方政府控制的公司,且上市公司的并购行为存在着很大的炒作性,不是市场自然发展的结果。

以上的研究从并购博弈。并购方式。并购溢价。投机价值。并购政策和政府行为等视角研究了并购绩效问题,涉及公司并购的各个方面,但是未能从整个并购流程的战略层面来解析公司并购的机理,存在着理论的狭隘性。因此,并购战略规划。协同整合和财务绩效的相关性研究对于公司并购机制的完善具有一定的研究价值。

二。研究模型的构建

(一)基础理论分析

公司并购一般分为三个连续的阶段:并购规划。并购交易和并购整合,然后才能产生并购绩效。并购规划是对并购可行性及其具体的操作环节进行详细的规划,对于并购的成功起着决定性的作用,一般由董事会和经理层联合实施,经监事会审核和大股东首肯,再由股东大会批准,然后在董事会的监督下由经理层执行。并购交易是按照并购规划的方案选择合适的并购方式对目标公司进行收购,签订收购协议并支付收购酬金。并购整合是指对并购后的购并双方的业务流程和管理流程进行整合,使之发挥更大的作用。并购整合对并购的最终成败至关重要,并购行为并不中止于并购交易,而是以并购交易为起点,进入关键性的并购整合时期。如果并购整合失败,并购战略就是彻底失败。

协同效应的原理,对于制造类上市公司而言,并购整合分为生产协同整合。技术协同整合。内控协同整合和营销协同整合四种形式。生产协同整合是指并购双方在生产领域的整合,目的在于提高并购后公司的生产能力。技术协同整合是指并购双方在技术领域的整合,目的在于提高并购后公司的技术开发能力。内控协同整合是指并购双方在内部控制与管理领域的整合,目的在于提高并购后公司的内部控制能力。营销协同整合是指并购双方在产品营销领域的整合,目的在于提高并购后公司的市场营销能力。在并购交易完成后,并购战略便进入了并购整合阶段。

如果并购整合成功,或者在多个方面的整合获得成功,则并购后的公司会产生卓著的财务绩效,获取并购利润;反之,如果并购整合失败,并购后的公司不仅有可能返回原先的运营状态,甚至发生不可逆转的衰退。也就是说,在并购规划的指导下,并购整合的成效对并购绩效的成长起着直接的驱动作用。(二)研究假设的提出

1。并购战略规划对并购协同整合的促进效应分析

并购战略规划必须对并购整合中的各个环节进行详细的预测。设计和筹划,以减少并购整合的成本,避免整合中的突发性事件的不利影响。在整个并购过程中,并购交易仅是一种形式,一种从并购规划过渡到并购整合的形式,这是从管理学视角对并购的理解。西方证券市场并购绩效显著优于沪深证券市场,一个值得关注的因素是其并购规划的有效性较高,对整合阶段的生产整合。技术整合。内控整合和营销整合都进行了极为细致的规划,深入地分析了每一个环节的可行性。反观公司并购行为,并购规划草率从事,甚至与并购交易同步进行,对并购整合缺乏整体的思考,很难取得卓著的并购成效。根据以上分析,可以提出如下研究假设:

H1a:上市公司并购战略规划的有效性促进了生产协同整合的有效性。

H1b:上市公司并购战略规划的有效性促进了技术协同整合的有效性。

H1c:上市公司并购战略规划的有效性促进了内控协同整合的有效性。

H1d:上市公司并购战略规划的有效性促进了营销协同整合的有效性。

2。并购协同整合对财务绩效的促进效应分析

并购整合是并购双方在人员。设备。思想。技术。生产。营销等方面的全面整合,一般要历经数年时间。并购公司对目标公司并购的主要意图是多种多样的,或者专注于对方的优质客户,或者专注于对方的优秀研发团队,或者专注于对方先进的生产设备,重点领域的整合尽管是必要的,但是辅助领域的整合也是必要的。并购整合是一个名副其实的。彻头彻尾的。相互制约的系统工程。财务绩效是卓越的并购整合的直接效果,不过,这种效果一般在并购后数年内显现出来,但显现的时间也不能太长,否则表明并购整合已失去时效。根据以上分析,可以提出如下研究假设:

H2a:上市公司生产协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2b:上市公司技术协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2c:上市公司内控协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2d:上市公司营销协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

(三)研究模型的构建

本研究拟以结构方程模型(SEM)对研究假设进行检验。结构方程模型可以检验多变量之间的复杂关系,允许调查数据存在误差项。研究假设和SEM的原理,可以构建研究模型如图1所示。

三。模型检验

(一)要素分解

并购战略规划要素分解为4个指标:(1)并购规划具有前瞻性,能够较为准确地预测并购过程中出现的问题;(2)并购规划具有系统性,能够较好地兼顾各种并购影响因素;(3)并购规划具有民主性,由董事会。监事会和经理层在较为严肃和融洽的环境下多次协商而成;(4)并购规划具有灵活性,能够灵活地应付和处理并购过程中出现的突发性问题。

生产协同整合要素分解为3个指标:(1)并购双方生产人员之间高度融合;(2)并购双方的生产设备高度融合;(3)并购双方的生产工艺。技能和诀窍高度融合。技术协同整合要素分解为3个指标:(1)并购双方技术人员之间高度融合;(2)并购双方技术创新的思维。模式和理念高度融合;(3)并购双方技术开发的经验。技能和诀窍高度融合。内控协同整合要素分解为3个指标:(1)并购双方的财务机制高度融合;(2)并购双方的内部稽核与审计机制高度融合;(3)并购双方的监督机制高度融合。营销协同整合要素分解为3个指标:(1)并购双方营销人员高度融合;(2)并购双方营销渠道高度融合;(3)并购双方的营销理念。思想和文化高度融合。

财务绩效整合要素分解为4个指标:(1)并购后公司的净资产显著增长;(2)并购后公司净资产收益率显著增长;(3)并购后公司的每股盈利显著增长;(4)并购后公司的市盈率显著增长。

(二)数据收集

本研究以沪深证券市场制造类A股上市公司并购事件为样本研究对象,数据收集方法是李克特7点量表法。在数据收集之前,根据要素分解的内容设计了包含18个题项的调查问卷,对发生并购事件的上市公司进行访谈。为了确保对并购规划和整合绩效具有清晰的延迟性认识,本研究的并购事件均取自2010年之前发生的事件。本次数据调查自2013年3月3日起,至2013年6月19日止,历时107天,获取有效样本100份,包括汽车。医药。塑料等行业,可以代表制造业的整体概况。访谈对象主要为公司董事会。监事会和经理层的关键人员,由六个访谈小组分别完成,因而调查数据具有较高的可靠性。特别注意的是:对于并购战略规划,主要调查并购三年前的有效性;对于并购协同整合,主要调查并购以来三年中的过程有效性;对于财务绩效,主要调查并购后三年后的现状。

(三)模型检验

获取的100份A股制造类上市公司的有效样本数据,采用SPSS11。5和LISREL8。7软件对研究模型进行全模型检验,得外源变量对内生变量的效应矩阵(г)如表1所示。

根据表1的内容可知,假设H1a。H1b。H1d。H2a。H2d通过了检验,而假设H1c。H2b。H2c没有通过检验。在全模型检验过程中,同时得到拟合指数列表(如表2所示)。

根据拟合指数列表可知,研究模型的拟合效果较好。限于篇幅,其他检验结果略去。

四。结论

根据模型的检验结果,结合制造类上市公司并购的调查,可以得到如下结论:

1。并购战略规划的视角来看:并购战略规划对生产协同整合。技术协同整合和营销协同整合都产生了显著的促进作用,而对内部控制协同整合没有产生实质性的促进功能。事实上,在并购双方的整合过程中,生产整合是初级的整合,营销整合是中级的整合,技术整合是高级的整合,而内部控制整合才是最高境界的整合。由此看来,制造类上市公司并购整合尚未进入最佳状态,有待深化内涵。2。财务绩效改进的视角来看:生产协同整合和营销协同整合对财务绩效的成长起着直接的驱动作用,而技术协同整合和内控协同整合对财务绩效的成长缺乏驱动功能。可见,在技术类上市公司并购过程中,财务业务的增长主要源于生产和营销领域的整合。尽管在并购战略规划下技术协同整合已取得了明显的成效,但并未转化为现实的财务绩效,即没有转化为现实的技术生产力。

3。从并购战略改进或完善的视角来看:制造类上市公司实施并购时,应加强对内部控制协同整合的规划,着重考虑内部监督机制。风险评估机制。审计与稽核机制的整合,以及组织结构和业务流程的整合。同时,应加强技术整合与产品开发。市场需求之间的联系,以市场和产品为导向来整合技术。关键性的改进路径是强化内部控制整合机制的规划,在此基础上逐步转化为现实的内部控制流程。

总之,制造类上市公司并购整合取得了一定的成效,促进了制造类公司的发展,但也存在着较大的拓展空间,有待改进和完善。制造业是国民经济的命脉,制造业的成功才是真正的成功。本研究结论为制造类上市公司并购机制的完善提供了可靠的理论启示,将对制造类上市公司的整体发展产生重要的促进作用。

并购战略规划。协同整合和财务绩效的相关性研究