绩效评价的高校财务预算管理研究

中图分类号:F230文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2016)05-207-02

伴随着高等教育的改革与发展,高校财务管理的地位和责任不断加强,预算管理成为高校财务管理的重要内容。高校预算管理是在高校结合国家下达论文网的任务和社会需要所指定的战略目标指导下,综合高校各职能部门的资金需求,编制符合高校具体情况的财务收支预算,并通过对执行过程的监督,及时指导有关执行部门活动的改善和调整,以帮助其最大地实现战略目标。就目前来看,预算管理仍然缺乏风险意识。目标评审。绩效监督和绩效评价,同时分配的结构不尽合理。因此,非常有必要构建高效绩效预算管理体系,通过科学合理的高校绩效评价指标体系,保证高校资金的安全及使用效益。教学科研等各项工作顺利开展以及高校可持续发展。

一。高校财务预算管理中存在的问题

(一)预算主体单一,管理意识淡薄

目前学校作为一级预算主体,没有很好地重视财务预算的管理模式,校内预算管理的制度不完善,只有财务部门作为预算主体单独完成预算编制,其他各职能部门不重视预算管理。学校在接受国家财政拨款并由预算主体编制预算之后,各个和其他执行部门只是接受预算指标而没有参与预算编制,导致财务工作无法有效理解和执行。而预算主客体之间的了解和沟通很少,因此预算编制的真实性和合理性会降低很多。

(二)预算编制缺乏有效性和科学性

一些高校在预算编制中,以往年的经验预算数据来判断下一年财务预算数据,没有考虑高校当年的客观条件变化和发展目标,方法单一守旧,致使当年制定的财务预算与实际收入和支出金额存在很大出入,高校财务预算编制失去了原有的有效性和科学性。高校长期以来采用的预算编制方法为增量预算法“,这种方法是在上一年度实际支出的基础上,考虑高校各个职能部门不同需求等因素的影响,结合新计划所需的资金,计算出下年度的预算计划。这种做法的缺点是没有仔细分析上一年的收支构成进而剔除不合理支出,使得多个职能部门纷纷效仿,形成不良攀比之风。而预算费用往往比上一年提高很多,与当年实际支出数存在很大的差异。

(三)预算执行不规范,缺乏监督

高校财务管理与监督方面存在的重要问题就是执行力不够。高校财务预算一旦得到上级主管部门的批准,就应该具有有效性和权威性,对于财务预算的执行部门具有很强的约束力。但是在实践中,财务编制预算执行的效果,特别是绩效评价方面不能达到理想状态。预算执行的过程中没有得到及时有效地监控。跟踪调整和指标考核,一些负责人盲目地使用资金,理财的主体意识淡薄,使得资金的利用率得不到提高,严重影响高校的可持续发展。

(四)对预算缺乏有效的绩效评价

财务预算绩效评价是预算管理中的必不可少的环节,它把高校的战略目标从定性转为定量,在推进高等教育改革的同时,提高高校科研经费等资金的绩效。但是目前,高校各个部门把重点放在了对财务预算的执行和监督过程上,忽略了预算执行效果的有效管理。造成这一现象的主要原因是高校属于国家事业单位,其工资薪酬和奖惩与预算管理工作业绩的好坏没有关联,激励措施相对缺乏,因此高校财务管理缺乏对预算支出绩效的考评和完善的预算绩效考核评价体系。

二。高校财务预算绩效评价体系的构建

在财务预算绩效评价指标体系的构建过程中,主要考虑高校财务管理的共有特征。本文借鉴英国高校管理统计和绩效指标体系的具体内容和国内外绩效指标的相关研究成果,运用平衡计分卡法确定高校的战略目标划分为教学绩效。科研绩效。自筹绩效。资产绩效等四大层次。然后在这四大层次中选取15个关键绩效指标,对预算绩效的效果加以衡量。具体如表1。

三。实证分析

(一)选取数据

笔者以2015年教育部某直属大学H的财务预算执行情况为例,并将相关指标近十年综合平均值作为社会标准,如表2(见下页)所示,按照平衡计分法的原理分别在教学绩效。科研绩效。自筹绩效和资产绩效四个维度上将数据进行处理。

(二)计算指标权重和评价得分

1。构建判断矩阵。本文结合H大学的绩效评价指标层次图,通过进行调查问卷专家访谈法等得到每一层次两个指标的相对重要性,并进行量化评判,构造判断矩阵A。

2。确定单层次排序的权重系数。运用特征根法通过求解方程AW=λmaxW解W,其中λmax为判断矩阵A最大特征值,W为所求权重向量。

3。一致性检验。求出判断矩阵最大特征值λmax,代入到CI=(λmax-n)/(n-1)得到一致性指标小于0。1,因此按照层次分析法所得的绩效评价权重是可取的,并求出预算绩效评价指标的总层次排序权重。

4。按照综合绩效指数法对H大学绩效指标2015年的数据和社会标准以及每一指标的权重,得出H大学预算绩效综合评价得分。如表3所示。

结果显示H大学的财务预算管理的绩效评价水平一般,因此在平衡计分卡法的四个层面有较大的提升空间。

四。完善高校财务预算管理的对策建议

(一)预算编制与高校发展战略目标相结合

明确的目标是高校发展长远的必要前提。只有这样,各个部门以及部门的每一个人才会有共同的信念和期望,凝聚力随之产生,进而促进高校的可持续发展。但是由于经济发展。社会需求的变化和高等教育的深化改革,高校的目标也会随之不断调整。因此,从长远来看,学校的长期规划应该将学校的营运和目标相结合,适应外在的变化。一般预算的重点是下一年度,财务部门在编制预算时,应该考虑到学校未来5年的发展和变化。所以,长远发展的眼光,预算编制要和高校的未来发展战略目标结合起来。(二)加强财务预算执行和监督力度

一般情况下,即使预算方案编制得不错,与高校的长远目标紧密结合,但是如果执行不严谨和监督不到位,仍然达不到预期结果,无法实现高校的长短期目标。在一般高校的财务预算管理中,常常会忽略财务预算编制。执行过程和结果全方位的监督,致使预算管理没有起到相应的作用,其职能没有得到很好地发挥。预算执行的过程中,学校有关部门应该对有目标任务的院系和部门监督其收支预算和收入状况,确保资金用到位。在目标完成的过程中,预算计划和财务制度也要得到相应的监督。严格控制超出预算或者无预算支出,保持预算的严肃性。因此,在预算编制做好的基础上,预算执行的监督也要跟上去,这样高校的目标才能更好地实现。

(三)增强高校财务预算管理风险意识

随着高校规模的不断扩大和发展,高校的银行贷款开始增多,财务风险也会随之而来。为使高校得到更好地发展,必须及时地防范等学校贷款风险。结合各实际使风险控制与财务实际相适应,并真实。可靠地了解掌握高校内外部消息,国家政策变动情况,银行信贷政策信息等。建议学校建立风险处理机制,在年初预算时按照贷款余额计提贷款准备金,可以预防。控制和降低可能会发生的损失。高校财务处是防控财务风险的主要责任部门,财务处在学校负责人领导下开展财务风险预测及防控工作。同时,学校要控制各及相关部门的基本建设规模。进度。计划,防止资金链断裂的风险。并强化固定资产管理,落实资产管理责任制度,建立资产损失赔偿制度,强化资产管理意识,防止和降低资产损失风险。加强收入管理,完善。强化学生收费信息管理,强化高校收入统筹管理意识,杜绝私设小金库。截留收入事件,做到应收必收,确保高校收入安全完整。

(四)将预算完成情况与各部门的收入相结合

为了确保预算管理各个指标的顺利完成,高校可以根据自身情况,结合各个及相关部门的实际进展,可以逐步建立一套与预算完成情况挂钩的考核奖罚机制。一方面,如果部门不断增加收入并减少开支,预算得到很好地执行,则高校应给予一定程度的奖励,增加部门人员的业绩津贴;另一方面,如果各个部门做出预算超支和设置预算外资金等违背高校预算规定或执行情况不好,则高校应该作出一定的惩罚手段,如对违反财务制度的行为,学校可以通告批评。扣除下一年度预算额度等措施。只有把预算考核与奖惩收入相结合,才能充分调动高校内部各个。职能部门预算管理工作的积极性,更好地做好高校财务全面预算管理工作。

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