企业预算管控问题及策略探析

中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1001-828X(2014)08-00-02

改革开放以来,的经济建设迅猛发展。现代化的企业管理模式已经在诸多的企业集团中得到了推广和普及。然而,由于理论和实践经验都相对偏少,很多企业集团在进行内论文网部控制时,还存在很多问题有待解决。其中,预算管控作为内部控制的重要组成,其在实施的过程中,就存在一定的问题有待进一步解决。文章结合当前企业集团预算管控过程中存在的问题,探索相应的应对策略。

一。企业集团预算管控中存在的问题

(一)编制管控问题

第一,集团公司的预算管理工作通常都是由预算管理委员会主管,相关的部门参与制定和执行,具体的操作则交给财务部门,负责分子公司的预算目标分解。集团公司通常是将各全资分子公司拥有产品产量或服务能力与核定的单位利润相乘得到的总利润作为年度预算目标下达给全资分子公司。但是,这种方式计算所得的利润是各全资分子公司的主营业务利润,并非在年终考核中使用的全部净利润。这种做法既不公平也不科学,与集团公司制定的预算原则相违背。一方面会人为造成各分子公司完成预算指标难度的不同,拉大经营者奖励薪酬的差距,产生不公平现象;另一方面还会使全资分子公司的预算目标变得相对宽松,达不到推动其创造更多效益的目的,导致集团预算管控不能充分发挥作用。更为严重的是,这一问题使得预算考核的结果难以客观评定全资分子公司的经营业绩,容易导致集团公司过于乐观地看待其预算完成情况,而难以发现其存在的潜在风险。

第二,多数的集团公司会采取初始目标质疑和调整的方式进行预算编制控制。但是,这种方法并不是非常科学以及合理的。首先,该方法很容易导致部分分子公司的预算目标设定不平衡。进而使得批准的预算目标同部分分子公司的实际经营实力以及市场经营现状不符。如此,很多目标设定较低的分子公司,便会过于轻松实现目标,进而影响到自身发展潜力的激发,而部分目标制定过高的分子公司则很容易因为无法实现目标而破罐子破摔“,进而影响到集团整体的预算目标的实现。而且,这种做法很容易让分子公司负责人过多的干预“到集团预期目标的制定,进而使得集团的预算编制缺乏客观公正性,不利于企业集团的长远期战略目标实现。

(二)预算执行管控问题

第一,企业集团的预算执行过程中,实际的执行情况势必会同预算产生一定的差异,所以,很多企业集团都会对预算的执行进行跟踪和控制。但是,在实际的管理过程中,很多企业集团的预算执行跟踪。管控工作都存在一定的问题。例如,管控制度有待规范,跟踪结果利用率偏低等。很多企业集团对预算执行数据的跟踪时间都是以月为单位的,但是,正常标准都是要对数据实时跟踪。因为,很多问题一旦出现,没有及时掌握,就不可能再改变,跟踪。管控的意义也就不存在。

第二,公司每年年末都会对一些下属分子公司的预算进行调整,但是在调整过程中,主观随意性过强,缺乏必要的预算调整条件和规范的预算调整程序。但是,这种调整没有任何制度依据,违背了预算刚性原则:预算一经下达,原则上不予调整,要在预算执行期间,采取切实可行的措施,自行消化不利因素,确保各项预算目标完成。集团当前的做法使得预算约束乏力,无法发挥预算应有的作用。

(三)预算考评管理问题

第一,预算年度期末,企业集团会根据分子公司的预算执行状况进行适度考核,并将考核成绩作为绩效的重要参考依据。因此,构建系统。完善的考评机制是非常重要的。调查发现,很多企业集团在年末考评阶段,均用统一的考核标准对全部分子公司进行考评。这种考评制度对具有资源优势的分子公司非常有利,但是,对其余的分子公司则存在不公正问题,以至于很多分子公司对这类考评标准产生很多不满情绪,并在工作中产生一定的抵触,致使工作效率下降。

第二,企业集团的年度预算管控过程评价不合理。预算管控评价主要是对企业集团的预算执行进行整年的管控,对预算管控的优点和不足进行分析。改进,从而对分子公司的财务进行合理控制,最终实现企业的总体发展目标。然而,在实际的管理过程中,多数企业集团都能够对管控过程中的优势与不足进行讨论,但是,具体的执行却是效率略低。

二。企业集团预算管控策略

(一)分子公司预算目标合理分解

结合分子公司的分类及不同的管控重点,确定分子公司预算目标――净利润。主营业务收入。成本费用――的分解顺序:对于效益型分子公司,集团公司应该按照净利润。主营业务收入。成本费用的顺序分解;对于成长型分子公司,集团公司应该按照主营业务收入。成本费用。净利润的顺序进行分解;而对于特殊分子公司,集团公司应该按照成本费用。净利润。主营业务收入的顺序进行分解。这种方式改善了集团公司现有只分解净利润目标,无法对分子公司自下而上的预算编制起到足够的引导和规范作用的现状,并体现出集团公司对不同类别分子公司战略管控重点的不同,有利于分子公司进行相应的预算编制。

(二)将年初和年末的考评指标统一口径

预算指标的完成率同分子公司的年薪以及奖金直接联系,所以,预算下达指标和考核指标一定要做到一致。统一。尽管,采取不统一的考评指标能够激发部分分子公司进行新项目投资,并获取长期利益,但是,如果能够对其年薪金额进行有效控制,便可以实现公平与效率兼顾。所以,在实际的管理过程中,企业集团制定的年初预算指标要同年终的考核指标保持高度统一,并在年薪。奖励等方面进行适度调节,以便更好地维护分子公司间的发展均衡,在科学和公平的前提下,推动企业集团更快。更好地实现企业的整体战略发展目标。(三)合理地规范预算执行跟踪。管控

为了更好地实现企业的预算执行跟踪效果,企业集团需要借助企业的信息管理系统对巨大的信息数据进行采集和分析,从而有效地实现事前。事中以及事后控制。当分子公司在实际的经营管理过程中出现了资金超额支出,需要分子公司的执行层提出支出申请,分子公司的管理层在权限内进行审查,如果认定合理,则要上报给集团董事长,董事长审核批准后,上报给集团董事会,经过审核通过后,还需经过集团财务部审核。

预算执行情况反馈时,企业集团的分子公司应该每月向集团分子公司上报销售。费用以及成本等方面的预算执行情况。

(四)年末预算调整增加依据

预算调整流程:当分子公司出现重大事项,导致公司的经营产生一定的影响时,分子公司的总经理需要根据上报的具体情况进行适度的事项编制调整申请,并给出具体的期望调整方案,并上报给集团总公司。集团总公司根据分子公司的预算调整申请,审核申请内容的合理度,如果不符合条件,驳回申请。如果符合条件,则将申请提交给预算委员会,并继续进行下一步的预算调整审核。

(五)预算执行考核公平

在对分子公司进行预算考核时,应该与预算目标体系相结合,以公司的分类为基础,对不同类别的分子公司应采取不同的考核侧重点,以体现集团公司对分子公司不同的战略管控重点和管控方向,以更好地促进分子公司向合适的方向发展。预算的考核应该与分子公司经营者考核管理办法挂钩,从而推动预算管控的进行。另外,预算的考评应当有独立的审计制度作支撑。审计应当从分子公司经营业绩指标入手,考察会计等相关信息是否真实可靠,避免舞弊现象。在此审计过程中,应该与集团公司的审计制度挂钩,充分发挥审计的监督控制作用,对分子公司的经营状况进行审核。集团公司应在年薪考核领导小组下设年薪审计小组,由年薪考核领导小组相关成员组成,专门负责年薪的审计工作。在审计结束时应该提供分子公司经营信息审查结果和经营者年薪调整方案。审计部应该在每年6月前结束上一年度的审计工作,以确保最终的考核结果可以对下一年度预算编制产生作用。

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