企业员工培训体系有效性研究

中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2016)11-0062-03

员工培训对企业发展以及员工发展的促进作用已经得到很多企业的认同,企业领导对员工培训的重视程度也是与日俱增,但摆在培训工作面前的最大问题是如何提高培论文网训的切实效果,进而放大员工培训的效能。

一。员工培训类型

(一)新员工入职培训

新员工入职培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种。因为新员工对企业岗位的不熟悉,以及在试用期的离职率非常高,所以,为解决这些问题,在新员工入职时企业应做好组织新员工入职培训的工作。入职培训的主要内容包括介绍企业的历史文化。现状。规章制度。员工守则。岗位工作内容和要求等。但是在实践中,这种培训工作往往会流于形式,员工始终是被动接受,没有起到多大的作用。并由于大多数的入职培训形式单一。针对性不强。没有制订相应的培训计划。因此,培训效果将大打折扣。

(二)在职培训

在职培训是指员工在不离开自己工作岗位的前提下对员工进行专业知识。工作态度和专业技能方面的培训。这一类的培训因为能够与实际工作相联系,所以具有一定的有效性和针对性。然而,由于实践中此类培训工作主要以授课为主。技能训练为辅,单向的教学方式造成了员工总是被动接受知识,缺乏充分互动。另外,由于不重视加强对员工培训工作的管理和激励,因此,员工会以各种理由和原因抵制在职培训。

(三)管理培训

管理培训是针对企业管理人员进行的培训项目,主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。培训对象不同而内容不同,设立基层管理培训。中级管理培训和高层管理培训,每年定期组织培训。基层管理培训主要内容包括企业总体经营计划及分计划。基层管理者的工作任务。责任和权限。人际关系。会议组织。合理化建议。各类规章制度等方面;中层管理培训主要包括工作任务。责任和权限。企业发展战略和经营计划。市场分析。新技术。劳资关系处理。对下属的指导与培养。部门间的协作。工作提升等方面;高层管理培训主要包括国内外经济形势。经营思想。决策。人际关系。个人修养和领导艺术等方面。

二。员工培训存在的主要问题及原因分析

(一)缺乏有效的培训需求分析

目前大多数企业只是为了培训而培训,没有采取科学的方法从不同角度对员工的培训需求进行调查。分析,在培训需求分析阶段的工作主要通过闭门造车的方式来完成,没有顾及企业发展。工作任务和提升员工绩效水平等不同维度对员工的要求。同时,由于培训需求分析过程操作复杂。对培训组织者要求高以及企业高层没有意识到培训需求分析的重要性,所以企业内部都没有认真对待这项基础工作,从而导致培训计划的制订与实际需求严重脱节,因而失去了针对性和有效性。

(二)缺乏完善的培训计划

由于前期的培训需求调查工作没有做好,直接导致其结果不能有效指导人力资源部制定企业全年的培训计划。一方面,人力资源部门只是单方面决定进行全员培训,并且剥夺了企业员工选择自己想参加的培训项目的权利,极大地降低了员工的学习积极性;另一方面,人力资源部制订培训计划时对于一些重要的计划要素没有考虑周全,比如培训讲师的管理。培训教材的编写。培训学时的分配等,从而导致了培训讲师的质量不高。积极性不足,培训教材无法满足员工的实际需求,培训学时不够等结果,严重影响了培训的效果。

(三)培训方式和课程过于单一

企业的培训偏重于授课教学“这一方式,它往往以培训讲师为中心,缺乏培训双方的交流与沟通,员工只是被动进行接受。这种传统培训方式的效果与案例分析法“。讨论法“。现场操作法“和角色扮演法“等方式有着本质的区别。同时,部分培训课程具有重复性,缺乏创新,没有针对实际的培训需求,使得培训课程既无法达到培训的目的,又浪费了培训组织者和培训学员大量的实践和精力。

(四)培训实施的监督和控制能力不足

在培训工作的实施阶段,培训组织者采取放羊式“的方法进行培训管理,对于培训前期的准备工作,比如培训场地。培训器材。培训资料等没有做好准备工作;对于培训讲师的讲课等方面没有进行监督;对于培训学员在现场的态度。行为等方面也没有进行有效的监督和控制,从而导致培训讲师没有认真对待培训工作,培训学员敷衍塞责地应付了事,整个培训实施流于形式,极大地影响了培训的效果。

(五)缺乏有效的培训效果评估

在培训工作结束后,人力资源部作为培训组织者和管理者,认为只要举办了员工培训,并顺利完成了所有的培训课程,就能够达到自己的目的。很少去关心培训学员参加每次培训后的收获和态度,更不关心培训后的知识转化和迁移,只是简单地向培训学员询问一下,没有开发有效的培训评估工具对员工培训的效果进行评估,这样就不能对培训效果进行验证,从而无法衡量员工培训对企业经营管理产生的效果如何。

三。员工培训体系的重新设计

(一)培训体系设计的指导原则

1。注重企业未来发展战略和经营目标

新的培训工作应该紧紧围绕着企业未来发展战略和经营目标,从而促使员工培训工作不仅能够提升员工的专业知识。技能水平和工作绩效水平,而且能够最终提高企业的整体绩效水平。实现企业的发展战略和经营目标。

2。培训激励机制与评估机制并重

有效的培训激励机制可以提高员工参加培训的积极性,变要我学“为我要学“,从而提高培训的效果。同时,良好的评估机制可以帮助培训组织者检验培训的结果与实际工作相符合的程度,从而避免培训工作与实际生产相脱节。没有充分发挥培训工作的作用和效能。(二)完善培训流程的各项工作

1。培训需求分析

培训需求分析应从企业发展战略。岗位工作要求。员工绩效水平提升三方面进行调查和分析,才能确保分析结果更加符合企业实际发展需要和促进员工绩效能力提高,才能得出真正的培训需求,为制定有效的培训计划奠定坚实的基础。

(1)企业发展战略分析:主要是分析评价企业的发展战略目标。形式变化。业务发展。运营策略。企业文化。资源配置情况,以及管理者。员工对培训活动的重视程度等情况。从企业发展的层面来分析是否员工需要培训。培训内容。如何培训等,从而保证员工培训的需求能够符合企业未来发展需要,实现企业发展目标。

(2)岗位工作要求分析:就是指员工要达到岗位所要求的工作绩效应具备的工作态度。掌握的工作知识。工作技能和能力等。企业在制订培训计划前,应先进行工作分析。明确岗位的工作概况。工作条件。工作环境。工作职责。工作权限。工作关系和任职资格要求等。根据岗位的任职资格要求,来分析员工要胜任岗位的工作应具备的专业知识条件。专业技能水平。工作能力。工作经验。心理素质等方面,并将这些客观的任职条件与员工现状进行对比,找出差距,并有针对性地得出员工的培训需求。

(3)员工绩效水平提升分析:根据员工每个考核周期的绩效考核结果,对其进行客观分析,以此发现影响员工绩效的短板,并针对这些短板确定培训需求。这样既能提高员工参与感,从而调动对培训的积极性,提高培训效果,又能促进员工绩效水平的提高和企业整体绩效水平的提升。

2。培训计划制订

(1)年度培训计划制定:人力资源部根据企业发展战略目标。人力资源的总体计划。培训需求分析。人力资源规划等方面制定企业的年度培训计划,年度培训计划应包含培训目的。培训内容。培训对象。培训讲师。培训方式。培训形式。培训时间。培训课程。培训预算等要素。另外,年度培训计划还应分解成月度培训计划,这样才能将年度培训计划逐渐分解到月度来实施。

(2)具体培训计划的制订

①确立培训目的――根据培训需求确定不同的培训目的。

②设计培训计划的内容和课程――根据不同的培训目的确定所需的培训内容和对应的培训课程,以实现培训目的。

③选择培训讲师――根据培训目的。内容。课程以及培训的预算,确定是聘请外部的培训讲师还是内部培训讲师来担任不同的培训课程。

④培训场地和设备的准备――比如计算机。投影仪。笔。纸。灯光。空调。培训资料等准备工作确保万无一失,使得培训工作有一个良好的环境和条件,避免影响培训效果。

⑤监督和控制措施――培训组织者可以采用登记。例会汇报。流动检查等监督和控制手段,对培训工作的实施过程进行有效管理。

⑥选择评估方法――为确保培训效果,对不同的培训课程采取科学的培训效果评估方法进行评估,以检验培训工作的有效性,并为今后的培训工作提供改进的依据。

3。培训课程设计

(1)入职培训课程:包括了解企业的工作场所与设施。工作环境,企业的发展历史与企业的发展战略。企业的各种规章制度。企业的组织结构及重要领导人物。员工的行为规范,奖惩条例,企业在行业中的地位,企业存在的问题和市场竞争状况等公共性课程。

(2)固定培训课程:根据培训需求调研的结果,分析岗位应具有的技能等,并结合其开发固定培训课程,由人力资源部负责组织内部讲师开发课程,编写教材。

(3)动态培训课程:根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性。变化性和临时性的内容开发动态培训课程。此项工作由人力资源部以培训需求中动态的分析结果为基础,组织内部讲师即时的开发动态培训课程,并安排授课。动态培训课程一般为计划外培训,但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求,则可列入培训计划,设为固定培训课程。

4。培训方式选择

培训方式与培训内容密切相关,合理的培训方式将会较大地提高培训课程的有效性。如表1。表2。

5。选择合适的效果评估方法

企业将采用的培训评估方法是柯克帕特里克提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克根据评估的深度与难度,将培训效果分为四个递进的层次:反应层面―学习层面―行为层面―结果层面。

(1)反应层评估

这一层面的评估应于培训结束后向培训学员发放调查问卷(如一次培训人员比较多可以采取抽样调查的方式进行),调查问卷的内容包括培训内容是否合理。培训时间安排是否得当。培训是否给自己一些启示。是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责,并及时对反馈信息进行汇总和分析,及时对培训工作进行有效调整。

(2)学习层评估

这一层面的评估应于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得,主要是为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能,或者工作态度是否有所改观,对于没有掌握或无改观者应再次进行培训。此项工作由公司各部门和人力资源部共同负责,培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档,并将汇总结果报人力资源部备案。

(3)行为层评估

这一层面的评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的3个月内对其进行总体评估,并做出具体分析,及时总结培训的有效性,并结合结果做出相应调整。此项工作由公司各部门和人力资源部共同负责,培训讲师需参与。评估结果报人力资源部备案。

(4)结果层评估

这一层面的评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。但这个层面的评估非常困难,因为影响企业经营发展的因素很多,培训只是其中一项影响因素。进行这一评估时应注意摘除其他因素影响,集中精力对培训的影响进行评估。如对员工进行了激励培训后,员工积极性提高了,生产效率也提高了,单位时间内为企业创造的价值也提高了,这就是培训对企业经营发展的积极影响。

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