浅谈改制企业生存与发展之路

2002年始,中石化顺应国企改革浪潮,利用非主业资产。闲置资产及关闭企业的有效资产(即俗称的三类资产“),推行辅业改制分流。中石化某炼油企业自2002年至2007年完成了9家企业改制分流(其中一家改制企业主营房地产业务,与该炼油企业无任务业务往来,此文不论文网作讨论),业务涉及检维修。物资运输。职工通勤。后勤。危废物处置。固液态产品装卸。工程设计。职工医疗等,一部分业务属企业办社会“类型,另外部分业务与母体主业处于同一产业链的不同环节,业务互相依赖和高度关联。十几年来,8家改制企业克服了挫折和困难,在深化改革。机构调整。班子平稳交接。职工队伍稳定。绩效考核等方面均取得了一定的成绩;但同时也由于经营理念。员工思维及管理制度等方面的故步自封,错失了一些良机未得到应有的发展,应引起改制企业及母体企业的反思。

一。中石化集团公司对改制企业的政策演变

改制之初,中石化集团公司关于进一步明确改制分流中同等优先政策的通知(中国石化企〔2005〕308号)明确了规范支持改制企业的原则,本着扶上马。送一程“的责任心及良好愿望,强调同等优先。合同化管理。市场化运作“。但集团公司最终目标是助力改制企业实现自我生存和自我发展,在竞争的市场环境中活得了。活得好。随着时间的推移,各改制企业得力于政策的优惠和扶持,母体企业的指导和影响,一路摸爬,慢慢步入正常平稳发展的轨道。针对改制企业阶段性发展状况,2015年中石化集团公司出台了关于进一步规范与改制企业关系的通知(中国石化企〔2015〕199号),对改制企业主体原则随之变化为市场化运作。合同化主体。同等优先“,同等优先“的弱化,标志过渡期“逐渐进入尾声,市场化行为成为主导。

二。改制企业经营发展现状

(一)8家改制企业所呈现出的经营态势

改制十几年来,8家企业基本能够保持平稳运营,但由于历史渊源。员工结构。业务市场等方面的差异,有的企业实现了壮大,有的企业却停滞不前。

1。顺应业务市场的需要寻找战略合作伙伴。部分改制企业虽拥有一定的人才。资质优势,但在激烈的市场竞争环境中,资质的低档,管理能力的薄弱,股权的分散,运营资金的短缺等同时也成为企业发展壮大的桎梏,前途的迷惘逼迫企业另辟蹊径。

(1)设计公司这种前途的担忧,不断寻找解决方案和可能的战略合作伙伴。经过对自身综合能力的分析及潜在合作对象的筛选,2011年,设计公司与新加坡某能源有限公司合作成功,最终成为后者的全资子公司。合作的成功给设计公司带来丰厚的回报,企业优势得到全面提升:设计资质跳跃式提级,市场资源空前丰富,管理能力也得到助力。从合作后几年来的运营情况可看出,设计公司明显获得了更大的发展空间,企?I快步融入市场,员工精神面貌日趋改善,收入稳步提高,成为改制企业良好发展的典范。

(2)母体企业的发展也给改制企业提供了生存。发展的契机,但囿于技术。资金。人才。管理等方面的局限性,改制企业独自承揽母体企业衍生业务的能力明显不足。多家企业目光纷纷投向意向合作公司,寻求各方面的支撑。成功寻找到合作对象成立合资公司,实现了借船出海“的目的。运营至目前,合资公司的成立给几家改制企业均带来了效益增长点,壮大了企业的运营实力。

2。现代企业管理轮廓逐步形成。部分企业改制后能够利用优惠政策抓住发展机遇,并且坚持以建立现代企业为目标,以效益为中心,以市场为导向,在经营观念转变的基础上,在市场开拓。制度建设。薪酬制度改革。机构调整方面大力推行一系列改革措施,企业运营可圈可点。效果纷呈,逐步向现代企业制度迈进。例如,交通公司积极推行薪酬制度改革,股东与非股东运行同一薪酬系列,同一奖惩条例,实现同工同酬,极大调动了员工的工作积极性及安全意识;检维修公司为进一步深化改革,结合实际情况调整了经营战略,同时对组织结构进行调整,实现自有资源的整合,减少业务分包,最终提高企业生产效率和经济效益。

3。积极开拓业务市场,企业生存和发展的空间逐步扩大。由于区域规划的影响,有的改制企业失去了较大的业务市场。例如,因原有医疗范围内的居民点拆迁,近两万居民搬迁,石化医院面对医疗市场萎缩的实际情况,发扬锲而不舍的精神,内挖潜力,外拓市场,努力在困境中求生存。在稳定现有医疗市场的同时,抓住国家越来越重视职业病防治工作的机遇,拓展职业卫生技术服务的空间,通过努力,取得了职业健康体检。职业病危害因素检测和建设项目职业病危害评价三个资质,职业卫生工作以三个资质为纽带,用专业的技术和优质的服务,不断开拓新市场,从改制时无职业卫生技术服务实现对外创收。

(二)8家改制企业运营管理过程中存在的共性问题

8家改制企业作为民营企业,十几年来不可避免遭遇困难和挫折,但均能在摸索中砥砺前行,但由于业务范围。员工组成。技术等方面的现实差异导致发展方向及发展程度参差不齐。分析8家改制企业,除了设计公司被整体收购,市场资源得到扩展外,其他7家仍主要依托母体企业维持存量或母体企业的发展来实现增量,市场化程度并不理想。且在运营过程中存在诸多共性问题,站在原母体企业的角度来观察。审视,改制企业自身存在的共性问题主要集中以下方面:

1。市场触觉不敏锐,应对市场变化的能力不够。首要表现在外部环境发生变化时明显缺乏应对能力,企业前景不容乐观。外部环境的变化主要指两个方面,一是指母体生产经营形势的变化所导致的业务变化。如因成品油出厂方式将由直接出厂改由省石油公司承接出厂,那么原由装卸公司承担的成品油装卸业务逐步减少直至消失,装卸公司不得不考虑员工分流问题。后勤公司承担的原企业办社会功能业务也将随四供一业“的社会移交而消失,后勤公司不得不考虑员工的去留或分流问题。2。股权管理凸现多方面的问题。股权管理问题一是指股权管理制度有待完善,包括股权激励。转让程序。分红。定价机制等内容;二是指股权转让及股权后期处置,详细如下:

(1)股权流转的合法性问题。一是股东间流转不畅,主要原因是公司发展较慢,股权的变现价值及分红价值不大,股权的吸引力不强;二是公司回购的政策法律依据模糊,有限责任公司回购股份在法律上无明确依据及具体流程,操作性差,还存在抽逃出资损害公司债权人利益的风险。三是特例企业石化医院为特殊的非企业法人单位,其股权(实际上为财产份额)缺少流转机制,且无法分红难以变现。

(2)股权分红与职工薪酬之间的平衡问题。存在于股东。职工之间利益不均衡及在职与非在职股东利益冲突。随着改制时间的延长,退休员工(原改制员工)持有股份主要依靠分红,在职员工(包括改制员工)则既有分红需求又有薪酬增长的需求,矛盾日益突出。

(3)股权流转历史遗留问题。有些改制企业前期已进行了股份回购,并进行了减资登记,后期如果不进行则存在稳定风险,但都按期方案进行,改制企业存在无力为继的前景,企业所有股份回购也不可能,由此会产生较大的不公平现象,目前也是股权管理中较突出的矛盾之一。

3。法律风险防范意识薄弱。改制企业置身于经济建设环境中从事生产经营活动,难免与各种法律问题打交道,如何规避法律风险,确保自身生产经营活动的合法性,减少企业发展受到法律因素的干扰,这是每家改制企业绕不过去必须面对并且应该重视的现实问题。而改制企业在追逐效益的过程中往往因为法律意识的淡薄而疏于防范,从而置自身于不利境地遭受损失,突出表现在财务管理。劳务用工等方面。

(1)财务管理。引起改制企业财务管理风险的因素主要有两个,一是对外部宏观环境包括经济环境。政治环境。法律环境复杂程度认知不足,缺乏控制财务风险的能力从而导致损失;二是企业内部因素导致风险的发生,包括财务决策失误,盲目投资等;三是企业管理层对财务管理重视程度不够,财务人员法律意识淡薄暗藏不必要的风险,如财务报表准确性不够等。

(2)劳务管理。由于业务类型的局限性,7家改制企业均属于劳动密集型劳务用工,用工成本占其可运营成本比例较大,加之劳动合同法的出台和实施以及历史遗留未解决问题的累积,进一步加剧企业用工成本压力。如何规范用工,如何平衡各类员工之间及员工与企业之间。企业与派遣机构之间的和谐发展,规避各类法律纠纷,是企业管理层必须关注和思考的问题。

4。人才储备。对于7家改制企业来说,由于企业形成原因及地域限制,既缺乏没有壮大成规模效应的基础,又难以取得相对的技术优势,要生存。求发展,必须重视人才的培养。人才是企业兴盛之基。发展之本,企业应该将人才战略工作视为企业改革发展的重大而紧迫的任务。7家改制企业在人才储备问题上具有共同特征:一是管理层年龄老化,二是技术人才包括技术工人短缺,三是缺乏吸纳人才。留住人才的条件。

三。改制企业发展之路思考

7家改制企业存在的上述共性问题折射出改制企业在现代企业建设中的不足,突出表现在普遍缺乏创新思维。缺少战略目光。固守老观念。而复杂的内外部环境要求企业管理层转变市场经营观念,在企业长远规划的基础上针对上述问题,采取有效应对措施,实现企业可持续发展。

(一)内外兼修以拓展市场

改制企业由于历史形成原因,沿袭了母体企业附生的业务,也由于阶段性发展过程中政策的倾斜和优惠,加上改制企业自身条件与业务的吻合,外部企业因成本高而难以插足改制企业现有业务不得不放弃竞争,改制企业得以平稳运营。但随着时间的推移,中石化对改制企业的政策发生了根本性的变化,市场化运作将成为最终的模式,要求改制企业内外兼修,以具备保存量。寻增量的能力,真正投身市场竞争浪潮而不被湮没。

1。内炼管理内功,提升服务或产品质量。管理内功的修炼可从以下几个方面着手:一是人才的培养和储备。包括管理人才。技术人才。技能工人各层次优质人力资源的储备,归根结底也就是人才的选。育。用。留“。企业可围绕这四个字做足文章,建立行之有效的人力资源管理机制,形成用人时有人,人才找得到平?_的良好局面,助力企业长盛不衰。二是管理制度的完善和健全,也就是企业在管理思想。管理组织。管理人才。管理方法。管理手段等方法上有科学的安排。完善和健全的管理制度是企业运作平稳。流畅。高效的保障,并可防患于未然,立于市场竞争而不败。三是资质的提升。资质提升,可以让企业抓住更多的机遇,获取更多的经济利益。企业练就了扎实的内功,也就具备了提升服务或产品质量的能力,良好的品牌形象可为企业保持良性发展态势提供保障。

2。外拓市场,立身不败之地。随着时间的推移,宏观经营环境及区域性经营环境逐渐发生了不利于部分改制企业做精做强现有业务的变化,甚至关系到企业的生存。除了因国家政策的变化。行业或地区发展规划而引起部分业务量的消失,另外中石化集团公司与改制企业往来原则最终会演变为完全市场化,要求改制企业既要勤练管理内功保全现有业务市场,又要积极拓展中石化以外市场,削弱对母体企业的依赖程度。对于承担企业社会化功能明显的企业如物业公司。交通公司,可以利用自身行业优势,放眼市场,到市场找业务。市场竞争既激烈又蕴藏巨大机会,交通公司的各种营运资质,物业公司的物业管理。绿化管理等各种资质均是他们遨游市场的舟楫,石化医院取得的成绩就是有力的证明。各改制企业可借鉴兄弟企业的成功经验,作好企业长远运营规划,有效利用本企业积累下的各种资源拓展外部市场。

(二)股权管理须做到瞻前顾后“

鉴于改制企业股权管理历史上形成的原因,考虑到改制企业对此类问题解决的急迫性以及法无禁止皆可为的原则,作为以法治企的内容之一,改制企业股权管理可从以下几个方面进行摸索和深化,力求通过股权运作管理的提升,进一步助力各改制企业的健康经营发展。1。股权运作管理应遵循自主自愿原则。股东的股权从本质上讲已是受法律保护的私人财产,应享有完整的所有权,无论收益与转让均应以股东自愿为前提,因此股权公司回购或股东之间转让应注意公司与股东。股东与股东之间关于回购或转让的意思自治,即股东转让股份应自愿接受,并且必须在相关转让过程中要有充分证据证明双方达成书面一致方可。

2。股权运作管理应遵循合理对价原则。特别是在公司回购股份的情况下,股权合理对价至关重要,一是可确保转让时点双方利益平衡,另一方面可避免由于显失公平而导致转让行为发生争议而无效。

3。股权运作管理应遵循程序合规原则。公司回购股份在程序上应尽量做到合法合规,特别是公司章程中规定的相关程序更要严格遵守,一定要注意此类重大决策经历的决策程序中股东会决议的作用,同时应依法保护股东间股权转让的优先受让权。再者就是股权转让各类法律文书。证明材料的完整性。

(三)筑牢风险屏障保持续发展

针对财务及用工方面凸现的问题,改制企业须做到防患于未然。

1。加强风险意识,建立有效的风险防范处理机制。首要是提高管理层人员的财务及用工风险意识。企业财务及人力资源主管领导对单位经营风险要负重要责任,要重点把握财务决策,注重风险管理。其次,财务部门及人力资源部门必须要建立完善有效的风险防范处理机制,发挥其监控作用。

2。合理投资,合理用工,降低投资风险,降低用工成本。企业在发展过程中,既要敢于进行投资,又要科学决策,避免滥投。用工方面,既要满足企业的用工要求,又要规避经营及法律风险,例如遵循劳动法及地方政策的规定,对于历史遗留的用工问题尽早规范解决,以免日后引起法律纠纷,同时还要考虑人工成本的控制,做到效益最大化。

(四)?で竽柑迤笠档囊?导,保健康发展之路

中石化集团公司要求各分公司规范支持改制企业,且在实际操作中既要遵循集团公司对于改制企业要求不强求,指导不指令“的原则,同时又要避免大包大揽,不闻不问的情况。

各母体企业具有得天独厚的管理优势,而改制企业与母体企业有着特殊的历史关系,改制企业主营业务与母体企业高度关联,可利用这些特殊性积极寻求母体企业的引导,将母体企业的管理优势转化为自身的竞争优势。创新优势和科学发展优势。

四。结语

本文以7家改制分流企业运营管理中存在的主要问题。可能出现的不利于企业生存和发展的后果为切入点,详细论述了7家改制分流企业运营管理策略多角度入手,提出相应的对策,以期促进7家改制分流企业健康。持续发展。

(作者单位为武汉石化)

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