中国承包商在国际工程承包市场经过二十多年的苦心经营和奋力打拼,从小到大,从弱到强,一批企业无论从市场领域开拓的深度和力度,还是项目的合同额度。规模,或是执行项目的能力和赢利水平,都取得了长足的进步,逐渐走向成熟。近年来,在国家走出去“战略的推动和支持下,中国企业在国际工程承包市场拓展。拼搏,成论文网绩显著,特别是在工程承包国际高端市场,多家中国企业不断拿到几亿美元。十几亿美元甚至几十亿美元的大单,行业涉及石油化工。水利电力。房建市政。铁路公路。地铁轻轨。矿产资源等领域,合同模式也多为BOT。BT或者融资＋EPC。DB(设计－建造)交钥匙方式。成绩的取得一方面是因为经过几十年的积累和发展,许多中资企业已基本具备与国际一流工程企业同台竞技的水平和能力;另一方面是综合国力的提升,国家对海外工程承包项目的各项支持政策的力度。措施不断加大和落实,中资企业参与海外大型工程项目竞争的实力和优势明显提高。

我们在为取得的成绩感到欣喜的同时,更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作。实施过程中,已经明显反映出中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷,其中设计环节的管理弱势尤为突出。

长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构,使企业在独立运作国际EPC项目时,设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段,施工企业又缺少设计能力和设计控制经验。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中,常常采取与设计单位签订设计分包合同“的方式进行设计管理,设计单位也往往自我定位成EPC项目中的设计分包“。因此,研究和探讨如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的力量,搞好设计控制,把握重点环节,摒弃设计只是EPC项目其中一个分包“的观念,充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用,增强和提高中资企业操作。实施国际工程高端市场大型EPC项目的水平和能力,具有现实的理论意义和实践价值。本文观点为笔者在实际工作的肤浅体会和不成熟的思考,抛砖引玉,供业内同仁研讨。指正。

一。EPC项目的各设计阶段及控制重点

从EPC项目的运作过程来划分,设计工作可分为四个主要阶段:项目酝酿阶段。投标议标阶段。实施阶段和后期阶段。由于设计任务。目的和要求不同,各个阶段控制重点各有不同。

1．在项目酝酿阶段,由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩,国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划。可行性研究。融资结构安排。初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求,了解业主的核心需求,选择设计合作伙伴,调动和利用一切可以利用的资源,包括业内成熟的技术。先进的工艺。可选的专利。符合业主喜好的产品等,最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺。施工方法。设备产品的安排,为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。

2．在项目投标议标阶段,设计控制重点是根据项目的性质。技术要求,选择确定合适的设计牵头单位,并要求其雇主要求“,提出初步设计方案,编制工程量清单,根据所在国的市场情况,提交项目预算书,并与采购方案。施工方案进行反复的协调。比较。调整。优化,以求取得最佳功能性。经济性。可靠性的设计方案,增强投标的竞争力。

EPC项目投标时,项目业主在招标文件中一般采用雇主要求“的基础设计包的形式对工程规模。结构等相关技术条件和执行规范。标准等提出详细说明,要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理,EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标,在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下,编制合理。准确。详细。适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心,也是成功报价的第一步。在开展投标设计前,设计人员应认真研究雇主要求“,学习招标文件和技术标准。规范,充分了解业主的意图,收集以往同类工程设计资料,对设计方案进行多方比选,同时要理解和把握关键技术标准,收集市场信息,了解当地实际的技术。经济水平,进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下,业主对工程既要求安全运行和合理寿命,又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量,增加工程费用,承包商投标时就会失去价格竞争优势;但如果对风险考虑不足,可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时,在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上,通过技术比较。经济分析和效果评价等手段,力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

3．在项目实施阶段,设计控制的重点是确保设计进度。质量。控制投资的前提下,完成详细(施工图)设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后,就能进行详细设计,完成各专业施工详图设计。列明设备材料规格,即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目,设计工作又通常分两步走,首先初步设计和流程图完成后,要由业主工程师对项目功能及技术进行审查,审查通过后才能进行详细(施工图)设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时,承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更,根据可行性论证和技术性。经济性方案评估,履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版,工程竣工时提交设计资料的最终版本。

项目一旦中标,无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理,首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失,在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小,一般不超过5百分号,但60百分号～70百分号左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的,如果没有可以索赔的技术变更,工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法,即按照批准的投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下,按照分配的投资限额控制设计,严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破,从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制,将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业,然后再分解到各单位工程和分部工程,实现了对设计规模。设计标准。工程数量和概预算指标等各方面的控制,达到对工程投资的控制与管理。

为确保EPC总承包项目的总体效益,必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺,把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额,将投标报价的工作量分解到各专业,明确限额设计目标,严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计,使限额设计贯穿于整个施工图设计之中,从设计源头控制各项工程费用,保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标,更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式,形成总承包商。设计单位。施工单位之间利益共享。风险共担的共存机制,充分调动设计人员降低工程费用的积极性,从根本上减少工程量变化带来的风险。同时,在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加,设计人员也能积极配合分析变化原因,寻找化解风险的途径。

4．在工程后期阶段,设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核,操作手册编写。准备预试车和试车方案,编制备品备件清单,配合进行有关技术。管理。维护的人员培训,指导试车和维修工作,配合EPC总承包商进行工程竣工验收。结算。移交等。

二。设计普遍存在的问题和弱点

国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作。实施过程中,明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细,工程项目策划。设计。咨询。监理。管理的服务链配套不完整或缺失,技术与经济结合不紧密等问题,具体表现为:

1．在项目策划。可行性研究阶段,难以适应国际工程承包市场的习惯,按照业主的功能需求和定位,完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时,往往习惯于倾向项目的可批性,关注于上级领导机关。审批机构的喜好。倾向性意见,而忽略对国际同行发展趋势,最新专利技术,特定国别。市场需求特点等的调研和系统把握,方案缺乏新颖性。创新性。针对性。设计方案中不够重视自身业绩。能力。形象的宣传包装和提升,文字翻译的专业性不够,图文编排。印刷。装订马虎粗糙。对各部分。各分项工程的经济估算,也往往层层加码,很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平,使得方案设计难以体现中资企业的真正技术。施工水平,导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。

2．在投标。议标阶段,由于思路。理念和习惯的不同,导致对工作计划。工作深度安排的理解不同,往往造成一方面做了许多无用功,另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计,其主要作用是业主确认后提供政府专管部门(规划。环保。消防。劳动保护。交通等部门)审批。在实际过程中,政府部门审批要求的内容,工作程度就加深,审批不涉及的部分(如具体工艺流程设计,主要机电设备。材料的选型及技术指标等)则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价。合同谈判时,恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序。工艺流程。主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够,难以准确地进行工程量计算和设备。材料报价,为解决工作深度不足的问题,只能层层加保险系数,结果要么报价高得离谱,要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价。合同谈判带来了巨大的风险,也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。

3．在项目实施阶段,由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作,常采取与设计单位签订设计合同。协议的方式解决。在设计合同的拟定。洽商过程中,涉及合同中设计工作的范围。职责。义务时,设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在设计分包“的角色,局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书,完成详细设计(施工图),报请业主(或业主的咨询工程师)审核批准后,施工单位照图施工,即拿设计费,完成施工图“。事实上,EPC项目并非只是将设计(Engineering)。采购(Procurement)。施工(Construction)简单加法拼凑在一起,而是总承包商根据业主的雇主要求“,自身具备的技术。管理。实施能力,一揽子承担设计。采购。施工,直至试验。验收,交钥匙移交给业主完整。良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度,同时在项目的风险分担上,则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商,包括设计风险。技术工艺风险。设备材料的生产供货风险。安装调试风险。试车投产风险。成本风险等。而这些风险的防控,核心是设计环节,就必须扭转设计分包“的观念,充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用,设计者对项目的规模。功能。工艺流程。设备材料选型。成本控制等进行全面细致的分析比较,树立成本意识,优选出技术上先进,经济上合理,既能满足业主功能和工艺要求,又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中,设计工作需向采购和施工环节延伸,协助和配合总承包商进行过程监督和管理,及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题,在总体设计原则基础上,进行合理设计优化和设计变更,保证项目质量的前提下,加快进度,降低工程费用,创造工程效益。克服重设计,轻经济;重成果,轻投入“以及多用钢筋,少动脑筋“的弊端和现象。

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