我们曾接受某一工业企业的委托,为该企业提供采购业务内部控制的咨询服务,并对其内部控制制度重新进行了设计。现将其中采购业务部分的一些设计心得介绍给大家。

该单位采购业务情况

该公司的采购物资主要有原材料。五金配件。包装材料等。其采购业务分别由供应科。生产科。包装车间三个不论文网同的部门负责,三个部门各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试。定货控制制度的测试。货物验收制度的测试。退货和折让控制制度的测试,并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看,三个单位本身的内部控制较好:能依据公司下达的生产计划进行采购;根据生产计划调研市场,在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复;采购。过磅或验点入库。质检。统计等岗位已分开且相互牵制;大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判断和进一步的访谈后,我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷:

1。机构设置和主管领导的职责划分

采购分别由三个部门进行,多头采购现象严重,增加了设立机构和人员的重置成本,也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性;采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收,使采购物资的质量高低难有保证;三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内,可能失去采购和仓储的相互制约,如盘盈。盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性;包装车间领用本车间保管的包装物,而包装过程中具体的损耗又由自己核算,这样领用多少。生产损耗多少就无相应的制约和牵制。

2。具体内控环节方面

生产计划制定的参与部门只包括经理。生产部门和销售部门的主管领导,无广泛的参与性和民主性,这样制定的生产计划难免缺少科学性;虽有市场调研报告,但由采购部门自己书写,内容简单且无外部证据来证明其公证性;长期由几个老客户供应包装物,可能会失去应有的竞争,如价格和质量;对于大型设备的采购内控设计和执行都较好,但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门。设备管理部门甚至个人进行采购,存在多头采购现象,对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。

我们为其提供的完善采购内控对策

1。机构重组与主管领导之间职责的重新划分

(1)成立单独的仓储部门以收回供应处。生产科。包装车间。销售部门的仓库保管职能,仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理,并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。

(2)成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处。生产科。包装车间的采购职能,供应中心职能只是调研市场与物资采购。

(3)成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况,由生产部门。采购部门。销售部门。财务部门共同参与来选择供应商。

(4)质检科改为一个中立部门,并赋予相应明确的权责,如无质检报告仓储部门不能收货入库,财务不能开票。付款。

(5)对于主管经理人员的职责,应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整,以达到相互制约的目的。我们认为,仓储部门。质检科。供应中心。价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。

2。采购内控环节的完善

(1)生产计划指定的参与部门应包括:请购部门。预算管理部门。仓储部门。供应部门。销售部门。财务部门。同时建立采购申请制度,依据购置物品的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量。价值来判断是否由公司集体来决定。

(2)在进行市场调研报告时应附供应商的价格表。质量等级。供应量。电话。地址,并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉。价格。质量进行评估,并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括:地址。电话。价格。质量指标。折扣和付款条件。以往采购数量。价格等,以便及时核对与查找。

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