房地产开发企业全过程成本控制

自2000年以来,房地产业走上了高速发展之路,房地产企业也如雨后春笋般地涌现。来自国家统计局的相关数据显示:房地产开发投资额从2000年的4902亿万元增长到2006年的19382亿万元,翻了4番;房地产企业数也从2000年的27303家增长到现在的近论文网6万家。2003年8月12日国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知标志着对其他行业经济关联度高。带动性强的房地产业已经成为国民经济的支柱产业。然而在房地产业这一轮繁荣发展的背后,房地产开发企业投入了大量的资金,面临着成本失控的威胁,所以对于房地产开发全过程成本控制的研究是一项很有价值的工作。

一。房地产开发企业成本控制面临的挑战

1。企业成本控制意识薄弱。房地产企业在三个经济增长要素中,主要还是依靠资金和劳动力要素的投入来实现经济增长。集中表现为:能源消耗高,为发达国家的3～4倍;劳动生产率低,住宅建造效率仅相当于发达国家住宅建造效率的1/6-1/5;科技对住宅产业的贡献率低,仅为30百分号左右。造成这些问题的重要根源,就是房地产业成本控制意识薄弱,在现代化管理上投入过小。

2。企业成本控制手段落后。长期以来,企业采用的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点的静态成本控制方式,受传统观念手段以及房地产开发企业高回报利润率的影响,房地产开发企业往往仅仅只是根据合同来控制项目的开发成本,缺乏对于开发产品全过程的成本控制手段。

3。房地产市场规范发展,企业成本压力增大。今年4月2日,建设部。国土资源部。财政部。审计署。监察部等国家八部委已联合发布了房地产市场秩序专项整治工作方案。随着国家各项宏观调控政策的施行,中国房地产业已进入市场盘整期,企业经营成本日益增高,利润空间日渐缩小。房地产开发企业靠过去那种高价格。高成本。粗放管理获取高额利润的时代已经一去不复返。

二。房地产开发企业成本控制内涵

成本控制是房地产开发企业项目管理的一项重要内容,与质量控制。进度控制并称为建设项目的三大控制。房地产项目成本控制应该是一个由事前。事中和事后控制形成的有机整体,以提高项目经济效益和社会效益为目的的全过程的控制与管理。应遵循以下原则。

1。主动控制与被动控制相结合,以主动控制为主的原则。成本控制过程中,既有将实际成本与计划成本相比较,发现偏差及时纠偏的被动控制方法,又有对成本进行预测。决策。风险分析与日常考核等主动控制方法,应在两者相结合的基础上,以主动控制为主,加强风险分析,加强目标管理,力求使成本控制更有力度,更有效。

2。全生命周期管理原则。一是进行成本控制时,应从全生命周期着手统筹兼顾,考虑全生命周期成本最低;二是应该从项目可行性研究阶段开始进行成本控制,而在项目的运营期间也不能松懈,成本控制过程一直维持到项目消亡。

3。动态管理原则。项目具有一次性的特点,项目的成本控制也贯穿于项目的始终,我们应该在项目进行的过程当中,根据项目进度不断地对成本控制的内容和方法进行修改,不断寻求降低项目成本的对策与方法,以适应不断变化的实际情况。

4。技术与经济相结合的原则。成本控制有很多方法,但针对建设项目,在全过程的成本控制过程中,坚持技术与经济相结合是最有效的方法。积极推行价值工程,通过技术比较。经济分析。功能评价,力求技术先进与经济合理相结合,才能较好地达到项目目标。

三。房地产开发企业成本控制控制点

1。立项阶段成本控制要点(见表1)。立项阶段要充分做好市场调研和可行性研究,包括完整的项目投资估算。项目经济效益测算,并考虑项目投资的机会成本。可行性研究的准确与否直接关系到项目投资的效益,可行性研究报告所确定的各项初步技术经济指标将直接决定整个项目的投资。因此,一份好的可行性研究报告应能全面而准确的体现业主的投资意图。另一方面,开发企业还要做好项目报建工作,争取有利的规划条件,控制好所发生的费用,主要包括土地征用及拆迁补偿费。行政事业费。前期工程费等等。

2。设计阶段的成本控制要点(见表2)。设计阶段的主要任务是用图纸表示具体的设计方案,对成本的影响很大,是成本控制的重要环节。在设计过程中,特别值得提倡的方法是标准设计和限额设计。既要反对片面强调节约,忽视技术上的合理要求,使项目达不到功能的倾向,又要反对重视技术,轻经济。设计保守浪费的现象。

3。实施阶段成本控制要点(见表3)。项目实施阶段包括招投标阶段和施工阶段。这两部分控制的要点各不相同,但紧密联系,相辅相成。在招投标阶段,要严格按照工程量清单报价方式招标。工程量清单除具有估价作用外,承包商可以综合考虑设计图纸。施工规范。工程量清单来编制材料采购计划。安排资源计划。控制工程成本,使总的目标成本在控制范围内;另一方面,工程量清单为业主中期付款和工程决算提供了便利,业主可以利用工程量清单,在建设过程中严格控制工程款的拨付,设计变更和现场签证。建设项目的施工阶段是依据设计图纸,将原材料。半成品。设备等变成工程实体的过程,在项目建设全过程中占了很长的时间,这个阶段的成本控制是具体的。繁杂的,也会在一定程度上影响项目的投资。施工阶段的成本控制主要是加强施工现场管理工作尽可能减少设计变更及严格控制现场工程量变更签证工作,还要切实把好设备。材料的质量及价格关。

4。销售阶段的成本控制要点(见表4)。销售阶段的成本控制内容主要包括管理费用。销售费用。财务费用。销售税金这几个方面。随着房地产市场的不断发展,在产品推广。销售通路。媒介购买。客户联系以及合同登记。按揭办理。产权办理等各个销售环节上的成本费用呈现出日趋上升的态势,销售成本占整个房地产项目总成本的比例逐步增大。这更加需要使用更好的方法。做出更优的决策来控制销售阶段的成本。

四。中鄂联公司成本控制实践

武汉中鄂联房地产股份有限公司是由武汉地产集团控股的一家具有贰级房地产开发资质的专业地产公司。注册资本为8330万元,年开发能力在30万平方米以上,并于2000年11月一次性通过ISO9002国际质量标准认证。通过实践与摸索,中鄂联公司建立了一套自己的全过程成本控制的方法。

1。立项阶段的成本控制(见图1)。立项阶段主要包括拿地。可行性研究。报批报建等几个阶段,主要是由公司总工程师领导下的策划部负责。任务包括:(1)经过测算在合理价格下拿到土地;(2)充分的市场调研,设计产品开发方案,做好可行性研究;(3)在各政府职能部门做好解释工作,争取尽快拿到各项批复;(4)争取减免相关规费税,从而使项目的开发效益最大化;(5)争取合理较大的容积率。完善的小区外部市政配套条件。

2。设计阶段的成本控制。在选择设计公司方面,中鄂联公司利用集团公司的优势资源,将优选的设计方案交集团公司下的设计单位来做。同时也重视选择大的设计单位,因为相比较小的设计单位,这些实力雄厚的大的设计公司自身就会有一套比较成熟的协调技术与经济的设计方法。在委托设计阶段,重视设计委托书和设计合同附加条款的撰写:将委托书细化到材料的选用和使用部位上,推行限额设计,比如控制设计中含钢量的大小等等。在可选方案上运用价值工程等方法进行决策把握,例如考虑到某项目人防工程用锚杆桩有功能过剩的现象,便改用也能满足要求的人工挖孔桩。

3。实施阶段的成本控制。公司采取了一系列措施来避免实施阶段成本失控,控制点包括:招标阶段。技术交底和图纸会审阶段。签订合同阶段。工程施工阶段。在招标阶段,通过指定分包商供应材料。设备或自行提供,统一采购钢材。商品混凝土等减少材料设备等可能带来的成本非正常增加。在技术交底和图纸会审阶段,要求承包商应该能够分辨出施工图纸所存在的问题,日后的图纸变更一律不予支付,如此将图纸有误的风险转移给承包商。在签订合同阶段,以公示的拦标价低3百分号的款数将合同包干给施工方,由施工方承担风险并避免承包商投标报价时采取一定策略来实际提高合同价。在工程施工阶段,提高现场项目部人员素质以识别不合理签证来控制施工企业投机取巧的行为。

4。销售阶段的成本控制。公司自有的销售部承担了销售方案的设计工作,而具体的销售工作由临时外聘的售楼人员也能很好完成,如此一来便在销售成本中省下了一大笔佣金和管理费用。在销售广告方面的投入也不大,主要是通过优质的开发产品树立好自己的品牌。这些都是围绕于公司重工程实质。轻广告美化的总体销售思路,力求将销售阶段的成本控制到最低。

5。中鄂联公司成本控制流程(见图2)。

五。结论

房价随市场而变,而成本却掌握在开发商的手中。节省一元钱成本,比提高一元钱售价的利润率要高。在市场迅速发展的大背景之下,成本控制作为房地产开发企业的内功,已经成了提高企业核心竞争力的有力武器。而要贯彻好全过程的成本控制,就是要求企业全员都参与进来,增强全过程成本控制的思想,重视各阶段的控制点,这样才能系统的推进成本控制的工作。

房地产开发企业全过程成本控制