国有企业薪酬改革设计

一。绪论

薪酬是什么?从狭义的角度来看,薪酬是指个人获得的以工资。奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报“。而广义的薪酬包括经济件的报酬和非经济性的报酬,经济性的报酬指工资。奖金。福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种论文网感受“①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中,而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。

从企业管理的角度,希望通过付出最少的薪酬,就能充分调动员工积极性,为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看,应付职工薪酬“一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本,其中有工资。奖金。社会保险与公积金。福利。工会。培训。劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资,一般只有人工成本的50百分号～60百分号。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异,就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计,让员工体会到全面薪酬的激励,只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本,甚至带来负面作用。

另外,薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩,一般分为岗位工资。工龄工资。职称津贴。伙食补贴。交通补贴。劳保补贴等各种名目繁多的科目,体现重平均。重保障,岗位之间的工资差距不大;外资和民企的工资结构一般较为简单,一般就分为年薪制和月薪星号发薪月数(俗称几个月工资,例如14个月工资),补贴较少,不同层级岗位间差距较大,重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点,进行薪酬方案设计时,必须结合本企业的战略和理念,分析企业所处的行业地位和内外部环境,综合平衡后决定本企业的工资科目。津补贴的设立。奖金分配制度和工资固浮比。

迄今为止,有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计,而对于一个企业处于集团模式运作。多种业态经营。多种薪酬结构并存的情况下,进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司,描述整合不同业务单元薪资结构。包括对新收购企业的薪资设计,来展现薪资改革和设计的过程。

二。案例分析

(一)案例背景

NY公司是一个集团性质的发电类投资。运营。管理公司,既有自身投资建设的发电站,也并购其它企业的电站,并由自身的专业管理团队进行运营管理。

由于电站来源的复杂性,各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看,NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高,学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上,管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派;而收购电站的员工构成则五花八门,有以前电站老板。地方主管单位官员的亲戚。为避免收购裁员后勤转运营的低学历员工等,并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。

而从各电站薪酬结构看,NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致,有浓厚的国企特色,分基本工资。津补贴。福利费。加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大,甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如:部分电站只有岗位工资差别,奖金从发电的回收电费中计提1百分号,每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额;部分电站为逃避高昂的社保负担,将员工基本工资压得极低,剩下大量都为津补贴,如采用高原补贴。采暖基金。每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。

随着NY公司事业发展,旗下运营电站越来越多,各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一。特别是薪酬结构的不统一,给各电站之间人员流动造成了很大困扰,主要体现在以下几个方面:

1。遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时,加班费核算标准不一致,导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大;2。不同单位员工一起交流培训,培训补贴标准差异较大;3。薪酬体系不一致,出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多。员工实发工资可能偏少,反而出现了负面激励作用;4。薪酬中固浮比的差别,导致了年终奖核算时,部分电站年终奖金较少,而部分电站年终奖金较高,造成内部队伍的不稳定;5。各电站中中高层管理者收入差距较大,造成核心骨干流失率偏高;6。各电站之间盲目攀比,管理者绕过管控较严的人工成本科目,从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。

这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心,要求重新设计一套符合电站实际情况的。统一的薪酬体系,目标是内部要体现公平性,但同时也要有激励性,体现核心员工的价值。关注关键岗位薪酬竞争力。

(二)建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系

1。进行岗位调整和价值评估

由于各电站负责人工作经历。管理理念不同,对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别,从层级看,从厂长到底层班员岗位最多有七级,最少有四级;从性质看,同属于运行值长类岗位,不同电站就有总值长。大值长。正值长。副值长。代值长等差别,而且类似岗位的管理幅度也有区别。

人力资源部通过联合生产部,对电站组织机构进行了重新评估,按有效分工。责任明确。机构精简的原则,明确了电站岗位的四个层级,分别为:厂级。厂部门级。班值长与工程师级。班员级。每个岗位层级分正副岗位,对应两个薪级,旨在通过薪酬改革同时推动生产改革。

2。薪酬结构改革

岗位评估完成后,NY公司人力资源部进行了薪资字典“的梳理,将各发薪单元的薪资结构和薪资科目进行汇总分析,梳理出了四大板块:基本工资。津补贴。加班费和奖金。后面所有的薪资科目设计均围绕这四大板块展开。以前基本工资科目涵盖内容较多,在进行大幅合并后,基本工资科目仅保留两个实体项目:岗位工资和工龄工资,取消了职称工资。学历工资。保留工资。保健工资。调节工资等各单位存在的项目。最后余下的薪酬板块进行三统一:统一同岗位的奖金基数。统一加班费核算基数。统一差旅费用标准。通过统计原各电站同岗位人员年薪酬标准,再根据统一的津补贴。奖金标准进行反向核算出新岗位工资,得出新的岗位工资中值,确定各岗位薪酬带宽②。3。评估员工个人价值

前述薪酬结构调整后,基本工资只设岗位工资和工龄工资,因此对岗位工资的水平设计成为重点。岗位工资主要以员工所在岗位为基础,同时关注员工学历。绩效。职称。职业资格。工作年限。所获荣誉等外部情况,综合平衡在岗员工的实际情况,拟定出一套岗位工资的入位标准,并且今后新招聘人员参照类似条件纳入岗位工资体系。今后如果在岗位不变的情况下要进行调资,就要参考员工今后的绩效水平。能力发展水平,经过竞聘答辩或其它公开评比的形式进行排序,同时决定员工的调资水平。

4。各电站工资总额的综合平衡

因为各电站的历史原因,造成员工平均收入水平存在差别。经过岗位评估和薪酬改革后,各电站虽已纳入同一套薪酬体系,但仍无法完全弥补这一差距。为了保证公平,人力资源部设计在工资总额上,要体现出各电站的贡献程度。因此在编制相同的电站中,推行工资总额同基数管理,再根据电站的总体绩效进行工资总额放缩。各电站可以将发放日常工资后产生的结余工资,进行二次分配。这样既体现了具体到个体上,工资存在激励性,总体上又解决了各电站历史遗留问题造成的总额不公平问题。

5。严控人工成本外乱设补贴行为

NY总部主要以两个方式进行管控:自上而下,要求财务部配合人力资源部,严格管控各家行政预算,不得在人工成本范围以外发放工资类补贴;自下而上,鼓励不同单位员工对其它单位的私设补贴情况进行检举,奖励举报员工的同时,对违规单位负责人进行纪律处分。这样有效遏制了各下属电站扰乱薪酬体系的行为。

(三)新薪酬体系实施成效

1。机构精简,促进了NY单位生产管理

生产体系的改革是NY公司总部一直希望推动的工作,但由于上级缺乏推动手段,加上一线管理人员为自身利益进行的激烈的抵触,造成生产管理一直无法统一。

通过人力资源部的薪酬体系改革,进行的客观岗位评估,加上集体工资总额管理与管理者本人奖金挂钩等办法,使一线管理人员失去的抵触的口实,加上抵触可能造成自身直接利益受损,因此改革得以顺利推进,生产效率也得到明显提高。

2。核心岗位价值得以体现。新推行的薪酬体系通过岗位工资差别体现个人价值的差别,而岗位工资差别来源于岗位评估。个人学历。职业技能。绩效。工作荣誉等一系列客观的评估标准确定的,使核心岗位高素质员工的待遇明显高于非核心岗位员工,有效提升了核心员工的荣誉感,进一步提升了公司总体绩效,且核心员工流失率明显降低。

3。员工间盲目攀比工资现象明显减少

新的薪酬体系简单易懂,每名员工的工资差距主要来自岗位工资,而岗位工资的确定因素也是公开透明的,这样减少了员工相互之间的猜忌,今后极少出现相互交流后向上级反映待遇不公的情况。

三。对新薪酬体系设计的几点建议

一个企业进行新的薪酬体系改革,尤其是类似NY这种集团化。下属项目来源复杂的公司,不能简单的头痛医头,脚痛医脚,而是要对薪酬问题综合全面的分析。组织机构和岗位设置的问题。绩效的问题。人员素质的问题。培训的问题都要与薪酬联系起来进行综合考量。重点应考虑四个方面问题:

(一)薪酬设计首先是要服务于企业战略,并体现企业的文化和管理导向,一个完全以市场为导向的企业,一般工资设计就搭配岗位工资和奖金,强调岗位价值和结果导向的文化,让员工对升职加薪和奖金收入有明确预期。

(二)薪酬体系设计的前提是岗位评估,岗位评估一般面临较大的阻力,尤以预感自己将在岗位评估中权力和利益受损的人群首当其冲。如不能得到企业主要负责人支持和强势部门的配合,极有可能面临评估成果成为一纸空文的尴尬局面。必须在评估前预料到强力推进的会产生的最坏后果,并做局面失控的预案,以备万无一失。

(三)如果下属单位薪酬差异较大,不能以简单统一标准来拉平薪酬差距,或以宽带薪酬为理由进行简单的区分,必须对薪酬的差异有充分的依据,让人信服。在保持个体差距的前提下,可以对组织总体工资水平进行调控,加入团队绩效工资二次分配的要素,缓解差异。

(四)薪酬功能必须和人力资源其它管理功能进行配合,绩效。培训和薪酬的挂钩要体现在奖金分配和调资上,薪酬管理要配合岗位晋升的管理。应充分运用各种薪酬方法提升人力资源管理的整体有效性,而非简单的以掩盖矛盾为目的设计薪酬体系。

四。总结

本文通过分析NY公司的薪酬体系设计过程和实施情况可以得出以下几个结论:

(一)人的欲望的无止境的,员工永远关注人有我无的,不会关注人无我有的;(二)要充分理解教科书上对薪酬设计的要求:对外要有竞争力,对内要有公平性③在管理的实践中,对内公平在一定程度上重要性甚至高于对外竞争。内部薪酬结构出现问题很可能给企业造成极大的困扰和损害。(三)通过科学合理的薪酬设计,可以给下属单位原来各自为政的松散管理变成集团军式的强力管理,发挥出强大的战斗力。(四)在人工成本有限的情况下,要注意多种激励模式结合。核心岗位员工希望得到企业的关注和一定的优待,以满足内心的荣誉感,并非是工资上要漫天要价。需要充分分析员工的诉求,以达到激励效果最大化。

注释

1冉斌,王清,蔡巍。企业薪酬方案设计与操作[M]。北京:中国经济出版社,2003:4。

2李永周著。薪酬管理理论。制度与方法[M]。北京:北京大学出版社,2013:57。

3文跃然主编。薪酬管理原理(第二版)[M]。上海:复旦大学出版社,2013:4。

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