风险导向的电力集体企业内部控制应用研究

一。前言

电力集体企业先天缺陷多,缺乏有效的风险预警方法,完善的。系统化的内部控制机制仍没完全建立。在加强监管和改革改制的大环境下,机遇与挑战并存,电力集体企业如何加强对风险导向的内部控制,消除出血点“和发热点“是各方关注的焦点。论文网

二。电力集体企业风险管理和内部控制现状分析

电力集体企业内部控制的薄弱,经营风险和财务风险较大。具体表现在如下:

1。人事资源控制不完善

内部控制绩效考评机制不完善,业绩考核以目标利润完成情况为主要依据,缺乏对其他相关指标的综合考察。部分企业为了加快本单位业绩,在没有科学论证的情况下,制定年度预算计划,从而产生绩效考核和内部控制不匹配的情况。有的企业为了完成任务,制造假的会计信息来欺骗审计督查。

2。组织体系机构不健全,制度标准不统一

内控组织机构设置不健全,监管力量不足,内部控制制度检查不到位,内控的有效性无法发挥。例如,企业内控制度规定要求机构负责人及会计定期轮岗,但执行起来打了许多折扣“

2014年以来电力集体企业加强财务管理与制度监督,许多企业建立了内控制度体系,这些制度或规章多是单项制度,因而具有单点或线条式的特征,不能形成一个三维网络状的多体系防御系统,使局部或某一环节的风险点得到了控制,某一业务流程的风险得到了防范,但总体上却控制不足或系统控制失效,使内控难以达到预期目标。

3。关键流程控制流于形式

(1)在流程层面,内控的关键风险点上,没有统一的流程,各级集体企业根据实际情况制定内控流程,控制标准差异大。例如业务费控制标准和开支流程没有具体规定,导致部分经理层大手大脚,挥霍浪费,使本来微利的企业出现亏损,本来亏损的企业雪上加霜。

(2)会计核算控制不严格,由于会计核算不实而造成的信息失真现象较为普遍。如常规性的印章票据分管制度,重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的相互制约。相互牵制原则等得不到真正的落实;会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为乱挤乱摊成本。隐瞒或虚报收入和利润;财产物资内控管理薄弱,物资购销制度松弛,存货采购。验收。保管。运输。付款等职责末严格分离,存货的发出未按规定手续办理,也未及时与会计记录相核对,对多年来的毁损。报废。短缺。积压。滞销等不作处理,工程施工中项目窜料严重,致使成本核算不准确;再加上经济往来中审查制度不健全等,造成资产不清。债务不实;任意使用会计政策提前确认收入等。

(3)全面预算控制执行不力。预算指标的制定,大多依据历史水平进行预测,主观性成分较多,净利润,收入成本费用等预算指标偏差较大。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的价值和核心竞争力,而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。

三。企业风险管理与内部控制的关系

内部控制和风险管理共同目的,是维护投资者利益。保全企业资产,并创造新的价值。技术及市场条件的新进展,推动了内部控制走向风险管理,在新的技术与市场条件下,为了更有效地保护投资者利益,我们需要在内部控制的基础上发展更主动。更全面的风险管理。从新的COSO框架对企业内部控制的完善来看,企业内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势,即以风险管理为主导,建立适应企业风险管理战略的新的内部控制,从内部控制走向风险管理。

四。电力集体企业风险导向型内部控制对策建议

在电力集体企业加强监管和改革改制的大背景下,就建立风险导向型内部控制,提出如下建议:

1。强化人力资源控制

在员工录用。业务培训。岗位轮换。考核。提拔,处罚等方面,明确条件并建立有效机制,以保证员工素质不断适应内部控制工作的需要。完善风险管理绩效考评机制,实施有效的激励措施,同时激励措施应灵活多变,避免将激励因素变成长期的保健因素。

2。完善公司治理结构

在内部控制的组织设置上,应讲求组织扁平化,避免出现机构重叠,信息传递的透明化,讲求成本效益性原则。在内控组织体系上,加大公司治理,处理董事会。监事会。总经理及其关系。处理好分权和集权的关系,进行恰当的授权。积极推行独立董事制度。发挥监事会对董事会和经理层行使监督职能。

3。建立内外审结合的立体风险防御体系

完善内审结果分析制度。通过对各级集体企业内控的审查和评价,找出控制薄弱点,发现内部控制不尽完善和执行无力之处,进而提出改进意见和措施。以开放的姿态接受社会监督。内部审计和外部审计相结合,不仅能有效地提高外部审计的审计效率,而且还能更快。更准确地把握企业内部运行不顺畅的症结所在。

4。建立全面预算控制制度

利用预算管理软件进行预算编制和信息发布。执行和控制等日常管理工作,提供准确的数据报表和进行预算分析。利用计算机网络,实现预算信息及时传递和共享。达到预算即监控和及时修正的目的。

利用多元回归变量模型进行预算年度的利润成本费用预测,对战略目标的关键因素敏感性进行分析,使预算切合实际。利用PBS(计划。预算。统计)预算系统,利用SAP信息化和利用工作流系统加强预算的执行,实现内部控制预算流程透明。通过预测和模拟,使得预算准确性提高,实时监控预算系统与财务系统,可实时按照部门及费用类别进行预警。控制,加大了控制的力度。

5。选择适合本企业的会计制度

不同的风险偏好,会出现不同的结果,会导致不同的内部控制策略。例如推行新会计准则控制盈余管理,整合企业利益集团的利益分配格局;再如采用作业成本法加强成本控制,引进作业管理(ABM)。作业链。价值链。供应链等最新的管理方法,使内控制度成为优化。简捷和理性的作业标准。

6。利用信息化提高风险预警水平

借助先进的计算机信息技术,实现财务与销售。供应。生产等系统的信息集成和数据共享,使资金流。物流。信息流置于严密的监控之下。利用信息手段,建立管理平台,支撑企业规范经营与可持续发展,将管理风险减至最低。

五。总结

电力集体企业必须从风险的角度考虑企业管理,以战略的视角加强对企业内部控制体系的建设和研究。风险管理体现在企业管理的各个层面,必须从定性和定量等多个层面进行考虑。内部控制应从人事控制。组织机构控制。关键风险流程控制三个方面适应企业战略需求。

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