组织架构的企业内部控制研究

1研究背景

2001年12月2日,美国安然公司正式申请破产,这个在美国500强公司中排名第7的大公司突然破产,使世界经济界和政治界为之震动。业界人士对安然公司的破产分析了很多原因,但最根本的原因来自公司的控制结构问题--安然公司的内部制衡机制论文网丧失,董事会作为最重要的监管环节却最无效;公司高层主管中饱私囊,领导集团成为一个惟利是图的集合体。安然公司的破产给了我们很多启示,公司兴衰的根本原因不是在外部,而在内部,在内部控制中。

企业层面的内部控制包括组织架构控制。发展战略控制。人力资源控制。社会责任控制。企业文化控制等各个方面,本文仅就组织架构控制展开论述。

2组织架构控制的基本理论

组织架构,是指企业按照国家有关法律法规。股东(大)会决议和企业章程,结合本企业实际,明确股东(大)会。董事会。监事会。经理层和企业内部各层级机构设置。职责权限。人员编制。工作程序和相关要求的制度安排。

2。1组织架构设计的关键控制点及控制措施

企业组织架构设计,是根据国家有关法律法规的规定,明确董事会。监事会和经理层的职责权限。任职条件。议事规则和工作程序,确保决策。执行和监督相互分离,形成制衡。企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是,无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织架构,保证企业稳定。高效地进行经营活动。

2。1。1重大问题的集体决策或联签制度。

企业的重大决策。重大事项。重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策。重大事项。重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

2。1。2避免业务重复或职能重叠。

业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降,设计组织架构应避免出现这样的问题,以提高资源的利用效率和工作效率,将企业管理层次保持在合理水平。

2。1。3明确岗位职责。

企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定各具体职位的名称。职责和工作要求等,编制岗(职)位说明书,明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图。业务流程图。岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。

2。1。4不相容职务分离。

企业在确定职权和岗位分工过程中,企业应当按照不相容职务相互分离的要求,对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称。职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。不相容职务分离的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小,而一个人舞弊的可能性要大于两个人,而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊,可以有效的降低舞弊风险。组织架构中的不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。

2。2组织架构运行的关键控制点及控制措施

2。2。1全面梳理治理结构和内部机构。

企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构。内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。在梳理治理结构的过程中,应当重点关注董事。监事。经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况,以及董事会。监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的,应当采取有效措施加以改进。在梳理内部机构设置过程中,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉。缺失或运行效率低下的,应当及时解决。

2。2。2对子公司的监控。

企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责。维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地。境外子公司的发展战略。年度财务预决算。重大投融资。重大担保。大额资金使用。主要资产处置。重要人事任免。内部控制体系建设等重要事项。

2。2。3及时全面评估组织架构。

企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,应当进行优化调整。企业组织架构调整应当充分听取董事。监事。高级管理人员和其他员工的意见,按照规定的权限和程序进行决策审批。

3案例分析

1994年8月,吴炳新创立山东三株实业有限公司,同年推出了后来名誉天下的三株口服液“。从1994到1997年的三个年头,一些城市,人们因买三株排起了长龙,二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元。在组织架构上,从集团总裁到基层员工,吴炳新设置了18个层次。三株总公司的组织架构,实行中央集权管理体制,企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一,思想统一,组织统一。政策统一。企划统一。行动统一。管理统一“。为了使这种集权体制具体化,又引进了日本企业的贩卖。人事。总部。制造“四个中心的架构,成立了制造中心。营销中心。财务中心。组织人事中心。集团四个中心,各自独立成为一个体系,可以各自决定人员的增加和职能的设置。在公司总部,组织体系大的套小的;集团下面,大公司又套小公司;总部控制业务,下面的多级公司,主要是跑广告。作广告,负责发货。在内部的管理上,三株设置的特点有:总部集中负责划定产品市场范围。产品的调拨。价格的制定。合同的签订。货款的收取和各级财务人员的工资发放,子公司只负责广告。促销等工作。直到1997年三株才开始放权,但缺乏相应的内部管理措施,导致子公司不会用权或者滥用权力;为了吸引人才,降低干部的流动率,对干部只作平级调动和升职处理,不进行下调职位的调整和处罚。在实施中,三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说:1995年我们的广告费投入3个亿,起码浪费了1个亿。“而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。根据三株西安区的一位销售经理回忆,三株1997年有一个月的广告费就达1。4亿元,而该月的销售收入却只有1。2亿元。1997年销售收入下滑了10亿元,原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪,1999年,两百多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭,自此三株几乎从业界消失了。

三株的组织架构的设计和运行存在四个致命的缺陷:

第一,集团军式“的集权管理,企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司,只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定,产品由总部统一调拨运输,价格由总部敲定,甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽,子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告,或者把宣传品送到客户手里,实施一些促销活动,把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是填鸭式“的管理,各公司只能被动接受命令,无法根据市场实际,发挥自己的主观能动性和创造性。1997年,他们开始放权。但一放就乱,没有完善的组织规范,许多子公司不会用权,或者滥用权力,这又导致一些新的更严重问题的发生。

第二,组织系统目标功能作用不清,单位。部门自成体系。各中心之间,画地为牢,互成壁垒,一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充,职能各自增添,以与其它中心争权夺利。单位。部门之间拉山头,闹独立。单位。部门不是从企业整体利益出发,而是从小集团和个人利益出发。

第三,组织层次过多,运行效率低下。从集团总裁到基层员工,总共设置层次多达18个。过多的等级造成严重的官僚主义,上令难以下达,下情难以上传。市场信息不灵,上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制,对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制,但这种军事化的管理也无法给三株带来效率。

第四,干部终身制,能上不能下。干部在一个单位做不下去,换个单位照样做领导。这种激励机制导致领导干部缺少压力和进取的动力,安于现状。

组织架构和运行不规范的问题,也不只是存在像三株这样的公司,国内众多企业都存在这种情况,只是在程度上有所不同。从这个意义上讲,通过一定的科学方法,规范企业的组织架构和运行,对企业而言,是直接关乎企业兴衰存亡的大事。

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