家族企业管理模式分析

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立,至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化,其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份,向公益事业投资,强调企业的社会责任。松下电器是以论文网松下幸之助为首的家族企业,其采取人本管理模式。松下幸之助认为,企业是人的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为人类是万物之王,他顺应了生成。发展这一法则,并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任“。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置,而是人类因为顺应天时,顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此,万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此,松下在其公司治理中,以员工为中心,强调员工在组织中的作用及责任,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发,以确保组织更有活力。松下公司的信条是员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本,全体员工应本着至诚。团结一致。为社会尽力“的原则为公司服务,为社会服务。

同时,在松下电器公司里,也存在着温情的管理模式,这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为,人是社会人而不是单个个体,企业的使命是承担起社会的责任和使命的,而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话,松下认为100分的人才固然最优秀,但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己,企业在安排岗位时也会扬长避短,这样他们之间就会形成互补“状态。而对100分的人来说,当以为自己已经足够优秀时,就会很少注重别人的意见和建议,这样,在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣,而对70分的人来说,30分的空余既是他们的成长空间,也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作,首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念,要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此,松下幸之助提出七点建议用以培养人才:懂得并强烈感受到人才培育的重要性。尊重人类的基本信念。确定企业经营理念和使命感。教育员工。企业必须获利。致力于改善劳动条件和员工福利。让员工拥有梦想。以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新,松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理,包括财务管理。财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中,企业财务岗位的重要人员由家族成员担任,如财务总监等,其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面,企业极其重视资金的利用率。流动性。流动周期。传递效率,简化支付流程。注重银行账户现金管理。严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面,松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集。汇总及分析。评价并与向上部门沟通,并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员,检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是,注重用数字说话,用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势:使企业的人才成本降低,家族企业的成员源于血缘关系,对彼此都有一定的信赖程度,不用花大量的财力。物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中,管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上,就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会,因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式,可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说,家族内部员工的联系来源于血缘关系,中国有句古话叫做血浓于水“,因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小,但是当所有成员的力量汇于一处时,这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性,松下家族的劣势在于:家族企业虽然权力比较集中,但是长久下去会对企业外界人才发生排斥,可能会降低来自外部员工的忠诚度,而且权力长期集中于一人或者少数人手里,当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满,水能载舟,亦能覆舟“,长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时,受影响的不仅仅是家族内部人员,因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响,会使公司的的管理。运营及决策均受到影响,因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以家“文化当作公司的主流文化,因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择,松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养,这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验,对企业的管理很难创新,这样对企业的发展是不利的。物竞天择,适者生存“这既是大自然的生长规律,同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本,家族企业是一直都存在的,但是对于中国来说,虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长,可是中国家族企业80百分号是中小型私人企业,企业的主要控制权掌握在组长手里,很多重要岗位都是由家族内部人员担任的,或许是因为中日两国对家“文化的定义不同,日本推崇的把家人当作利益共同体;而从中国的历史上,我们不难看到为了争夺上位,不惜兄弟手足之间相残的案例,因为中国可以把家分为很多的等级,中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例:荣氏家族有力地认证了中国的古语富不过三代“,荣氏家族是以为荣毅仁代表的中国民族资本家族。毛泽东曾这样评价说:荣家是中国民族资本家的首户,中国在世界上真正称得上是财团的,就只有他们一家。“

荣家家祖家境贫寒,因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展,20世纪初期,荣家兄弟成立了一家面粉厂,8年之后已经成为当时首屈一指的资产家,直到1949年上海出现严重的通货膨胀,经济出现严重下滑趋势,许多内地企业家逐渐把资产转移到海外,使留在内地的荣氏企业元气大伤,1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信,荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机,不得已的情况下向母公司求助。2009年,香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部,调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件,同年荣智健宣布辞职。证监会表示,中信股份前主席荣智健及其余四名前董事,涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损,披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布,将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令,以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失,投资者当时的购总额约19亿元(港元)。至此,荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题:家族企业产权结构单一,企业发展受到限制,企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程,因此为了家族控制企业的绝大部分权力,族长很少愿意通过散权“方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业走后门“的观念比较严重,有的企业为了所谓的情谊“而流失了大量的优秀人才,并且企业内部裙带关系“比较错综复杂,这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识,子承父业“的制度使企业领导者越来越年轻化,经历了企业的运作及发展历程比较少,不能顾全大局,以长远的眼光看待问题,所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们,当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算。财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱,中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标,常把企业财务预算交由部门执行监管,浪费了大量的财力与物力,并且中国的企业的资金很少自给自足,同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险,因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面,很多中国家族企业主并不能看懂财务知识,很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理,这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣,企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议:对企业主的要求:企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的,中国的市场是变化万千的,这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说,完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的,一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要,但是对于企业命脉的部门如财务部门,还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控,才能使企业主的地位无虞,企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求:对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才,还要注重引荐外来人才。优秀的管理模式及经验;对于一个企业来说,要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式,缩小家族内部人员及外部人员的差距,要合理地吸收外部优秀人才,对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展,更要注重家族与企业的长久发展,家族与企业是相辅相成不可拆分的,家族离不开企业,企业也离不开家族,因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求:对于一个家族企业来说,从家族内部选择下一代企业主很重要,企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的,因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选,,还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰,也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。“攘外必先安内,家族内部关系稳定和谐,才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素,保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临,会出现越来越多的家族式企业,这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理,例如日本的松下电器,美国的通用电气等。财务是企业的命脉,人才资源是企业的保障,企业主的管理模式是企业运行的基本框架,因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

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