建筑企业内部控制建设存在的问题及其对策

内部控制是由企业董事会。管理层和其他员工实施的,为达到企业运营的效率性。安全性。财务报告的真实性和可靠性。法律的遵循性等目标,而采用的一系列具有控制作用的方法。措施和程序,并以规范化。系统化。制度化所形成的一套比较完整。严密。科学的控制机制。论文网内部控制贯穿企业经营活动的全部过程,其核心是防范风险提高经营管理水平,从而实现企业的既定任务和目标。

一。建筑公司内部控制建设存在的问题

1。项目风险评价机制不完善。当前建筑市场秩序不十分规范,使施工企业面临较大的经营风险。目前,由于建筑行业的制度建筑和制约机制尚不完善,行业间存在无序竞争的现象,有的招标方甚至凭借发包方的有利地位,迫使施工单位以低于成本的价格竞标,使其应得利益无法得到保障。这种现象的存在,使建筑公司在工程项目投标的同时要承担着较大的风险。投标是取得工程承包权的重要途径,投标过程就中不可避免会面临这样的情况:在项目投标过程中经常要承担着投标的风险,但当项目不能中标时,在投标过程的费用却是无法得到补偿的。在项目投标上,公司每年付出的费用都是不小的数字。同时,项目投标还要承受报价失误的风险,如果工程报价过高,会面临不能中标的风险,工程报价过低,则又会面临亏本的风险。工程投标竞争,说到底是承包工程价格的竞争和技术的竞争,而价格竞争主要体现在工程总造价的让利。开办费让利。技术措施费让利。材料中准价让利。定额利润率让利。一类工程。二类收费或者承担应由建筑单位支付的费用等,让利的平均幅度高达工程造价的5。12百分号左右,有的甚至更高。从目前情况来看,有的建筑公司尚未建立起有效的风险评价机制和风险预警机制。投标时,只是简单地根据以往的价格作为报价依据,不能综合评价业主的信誉。项目资金情况。价格变动趋势。工期延长等等方面的因素,因而造成许多项目投标时认为会赚钱,但项目结束后赔钱的状况。

2。项目成本控制不规范。建筑公司作为建筑施工企业全面推行项目法施工管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是,只管干活。不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来,在考核项目部的指标时,把重点放在了生产任务完成上,降低了对施工质量。效益的考核,项目成本控制存在的许多问题。

3。信息沟通方式落后。由于建筑业行业的生产特性,工程项目具有临时性和分散性的特点,工程项目分散且时间相对不长,工程项目复杂多变,而建筑公司管理层的部门众多,管理部门之间的信息传递。管理部门与项目之间的传递都存在这样那样的问题。项目处理技术落后。信息传递不畅,致使管理者和员工不能明确内部控制程序中的任务和责任,影响其行动的有效性。作为建筑企业的专业管理人员,了解。熟悉。掌握信息管理的知识和技能,是非常必要和急需的基本功。目前,建筑公司在工程项目中还尚未使用项目工程管理信息系统,已经远远不能适应市场经济的发展的要求,不能适应项目管理的需要,项目管理不能为企业正确决策提供依据,阻碍了公司整体管理水平提高。

4。内部监督作用弱化。目前,建筑公司的内部监督机制尚未发挥有效的作用,虽然也设置了审计部门,但只是作为公司的一个职能部门,而且人员偏少,素质也不高,向部门领导负责。这样的审计部门虽然可以查处项目上存在的问题,但对于领导层面存在的问题就无从下手了,说到底,还是谁领导谁的问题。再者,内部审计多以合规性和事后检查为主,很少对内部控制系统的运行情况进行有效检查和评估,也不能进行经常性的监督检查,不能及时发现和修改制度上的缺陷。另一方面,缺乏一套纠正制度缺陷和违规行为的措施,对发现的问题不能严格处理,制度难以改进,致使错误屡查屡犯,达不到应有的内控效果。

二。建筑企业加强内部控制建设对策

1。相互牵制与协调配合的原则。相互牵制是一项完整的经济业务活动,必须分配给具有相互制约的两个或者两个以上的职位分别完成。就具体的内部控制措施来说,相互牵制必须考虑横向和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲,至少要由彼此独立的两个部门或人员办理,以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查制约;从纵向关系来讲,至少经过互不隶属的两个或者两个以上的岗位和环节,以使下级受上级监督。上级受下级牵制。协调配合的原则是指在各项经营管理活动中,各部门或人员必须相互配合,各岗位和环节都应协调同步,各项业务程序和办理手续需要紧密衔接,从而避免扯皮和脱节现象,减少矛盾和内耗,以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则,是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则,尤其要求避免只管牵制而不顾办事效率的机械做法,而必须做到既相互牵制又相互协调,保证经营管理活动连续。有效地进行。在内部控制中相互牵制是基础,协调配合是升华。

2。程式定位与成本效益相结合的原则。根据公司内各岗位业务性质和人员要求,相应地赋予工作任务和职责权限,规定操作规程和处理程序,明确纪律规则和检查标准,以使职。责。利相结合。内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的,企业按照其推行的管理模式设立工作岗位,并赋予其责。权。利,规定相应的操作规程和处理程序,要求做到事事有人管。人人有专职,办事有标准。工作有检查,以此定奖罚,以增加每个人的事业心和责任感,提高工作质量和效率。同时,还要求企业力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此,在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例。也就是说,因实行内部控制所花费的代价不能超过由此获得的效益,否则应舍弃该控制措施。在设计内部控制时,一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比,一般来讲,要对那些在业务处理过程中发挥作用大。影响范围广的关键控制点进行严格控制。而对那些只在局部发挥作用。影响特定范围的一般控制点,其设立只要能起到监控作用即可,而不必花费大量的人力。物力进行控制。3。整体系统与分部建设相结合原则。企业的内部控制系统应覆盖公司各业务和部门,渗透到企业经营管理的各项业务过程和操作环节。也就是说,各项导致要素和各业务循环或部门的子控制系统,必须有机地组成企业内部控制的整体系统,而且这个整体系统还要求各子系统的具体目标,必须对应整体控制系统的总目标。在企业内部控制的实际构建中,还应结合企业实际开展内部控制分部建筑。在建筑公司中,针对企业经营管理中存在的最薄弱。最严重的问题和环节,先从健全组织结构。加强员工素质建筑。明确岗位职责。理顺工作流程入手,首先做到组织机构合理。责权分配明确。会计信息真实;在此基础上,逐步按成本收益原则建立健全内部控制系统。

4。加强风险评估。当今社会经济风云变化,企业间的竞争越来越激烈,企业面临着内外各种风险。因此,必须有相应的风险评估机制,使企业增强防范和抵御风险的能力。企业必须对其所面临的各种可能风险有一个清醒的认识,分清主要风险和次要风险。可以通过适当的行为来避免或分散的风险以及企业自身不可控制的风险,并据此确定企业内部控制的重点和对策。风险评估一般须经过辨别。分析。管理。控制等过程。确定和分析风险的过程是一个持续的过程,也是有效内部控制的一个关键性因素。管理者必须重视企业内外部的各种风险,开展风险管理,并采取相应的控制措施。预警系统的作用在于,当企业偏离正常状态时报告企业可能会面临的危机,通过分析造成该状态的原因,提前采取防范措施。预警系统一般包括专门的机构或人员。预警指标体系。相关的信息及传递。指标的分析处理等。

5。加强信息与沟通。任何控制活动的进行都是建立在信息利用和处理基础之上的,一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情,信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果。特别是在信息技术飞速发展的今天,企业更应该重视对信息系统的建筑和完善,以保证组织内的信息能够及时前面地被采集。传输。处理。反馈。内部控制工作中的一个重要步骤就是要将计划执行情况及时反馈给管理者,以便管理者对已达到的目标水平与预期目标进行比较分析。这种信息反馈的及时性。准确性。完整性如何,直接影响到内部控制指令的正确性和纠偏措施的有用性。因此,企业必须设计和维护畅通的信息沟通渠道。信息沟通是企业内部控制的一项要素,也是企业内部控制过程的一个组成部分。

6。加强监督。企业内部控制是一个过程,这个过程系统通过纳入管理过程的大量制度及活动实现。因此,要确保内部控制被切实执行。内部控制能够随时适应环境的变化,内部控制就必须被监督。监督是企业内部控制框架的特殊构成要素,相对独立于各项具体的生产经营活动之外。内部控制的监督对象不但包括内部控制活动,而且还包括内部控制系统本身。监督能够在不影响或尽可能小地影响企业正常经营管理活动的情况下,通过对内部控制的实施情况进行评价,将企业内部控制的缺陷及其改进意见不断反馈给管理者,并能在一定程度上对发现的内部控制缺陷及时予以弥补,对发生的新的经济业务进行必要的调整。监督手段一般通过内部审计来进行,此外还应该适时转变监督的职能。

建筑企业内部控制建设存在的问题及其对策