摘要:在这篇文章中,笔者主要针对如何在分析企业并购风险形成机理的基础上进行有效的风险控制作了论述。

可以毫不夸张地说,并购是人类智慧与狡诈无所不用其极的一个地方,动不动就是几亿。几十亿的交易,无疑是一场豪华的资本盛宴。在这场盛宴上,所有的觥筹交错,可能都另有阴谋,所有的温情脉脉,也论文网可能暗藏机锋,所有这一切都在提示八个字:认识风险。控制风险“。

一。企业并购风险的界定:

并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性,造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差;但现实中我们主要研究是狭义的并购风险,是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小,既可能是企业收益的下降,也可能是企业的负收益,其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。界定企业并购的风险,目的是为了识别风险,了解风险发生的可能性。风险的性质,是分析风险形成的机理前提。

二。企业并购风险的形成机理:

企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各种不确定因素,从企业方面看,这些不确定因素既可能是显性的,也可能是隐性的;既可能存在于企业实施并购活动前,也可能存在于企业实施并购活动过程中,还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机理,目的是为了了解风险来自哪些方面和环节。风险的分布状况。风险造成影响的大小,明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。

不少学者根据风险形成的过程将风险分为事前风险。事中风险和事后风险,笔者借鉴这种分法根据并购活动的进展过程将企业并购风险的形成机理分为并购实施前的决策风险。并购实施过程中的操作风险和并购后的整合风险。

(一)。企业并购实施前的决策风险:

目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学。理智。严密谨慎的分析过程,是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误,就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在企业并购实践中,经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言,企业并购实施前的风险主要有:

1。并购动机不明确而产生的风险:一些企业并购一动机的产生,不是从企业发展的总目标出发,通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究,在分析企业的优势和劣势的基础上,根据企业的发展战略需要形成的,而是受舆论宣传的影响,只是在概略的意识到并购可能带来的利益,或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购,就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动,从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2。盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险:有的企业善于并购,有的企业不善于并购,可以说是提升和完善核心竞争力的的要求,但并购本身也是一种能力。既然是一种能力,很少企业是生而知之的。从一些实例看,一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位,产生了低价买进大量资产的动机,但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足,如资金能力。技术能力。管理能力等,从而做出错误的并购选择,陷入了低成本扩张的陷阱。

(二)。企业并购实施过程中的操作风险:

企业实施并购的主要目标是为了协同效应,具体包括:管理协同。经营协同和财务协同,然而从实际情况来看,协同就如同鼓动,非常罕见。笔者认为,造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括:

1。信息不对称风险:所谓信息不对称风险,指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素。多种关系交织构成的综合系统,极具复杂性,并购方很难在相对短的时间内全面了解。逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况。资产质量(例如有形资产的可用性。无形资产的真实性。债权的有效性)。或有事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务。诉讼纠纷。资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱。难以自拔。

2。资金财务风险:每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持,企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说,财务风险主要来自几个方面:筹资方式的不确定性。多样性,筹资成本的高增长性。外汇汇率的多变性等。因此,融资所带来的风险不容忽视。

(三)。企业并购后整合过程中的不协同“风险:

企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标,并购后的企业必须要实现经营。管理等诸多方面的协同,然而在企业并购后的整合过程中,未必一定达到这一初衷,导致并购未必取得真正的成功,存在巨大的风险:

1。管理风险:并购之后管理人员。管理队伍能否的得到合适配备,能否找到并采用得当的管理方法,管理手段能否具有一致性。协调性,管理水平能否因企业发展而提出更高的要求,这些都存在不确定性,都会造成管理风险。

2。规模经济风险:并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力。物力。财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。