财务共享服务中心在企业中的运用

引言

在1980年左右,以美国福特汽车公司作为代表的西方大型跨国型企业为了客服企业规模的扩大带来的新问题,创造性地开始采用一种新型的管理模式。这种新的管理模式运作机制是将数个分散的经营职能集中起来,组建成一个新的单元,通过对该业务单元的专论文网门管理来提高管理效率。最大限度减小分散化经营管理的成本,在减小管理成本的同时,该种新型的管理模式还能够集中资源改进服务质量。提高生产经营效率。获得更到的顾客忠诚度。截至到2014年12月31日,美国。欧洲等发达国家地区已经有百分之九十以上的企业组织建立了共享服务中心,1998年国外大型咨询公司将共享服务中心管理模式第一次介绍引入到中国企业。

一。财务共享服务中心的概念

共享服务中心模式能够从企业财务。人力资源管理。采购与销售。物流管理等角度为企业经营提供服务。通常,大型集团型企业。跨国公司。金融企业以及服务产业的企业由于其固有的特色,比较适宜采用共享服务中心模式。而财务共享服务中心是其中的主要一种服务模式。

所谓财务共享服务中心,是最近几年才开始被广泛使用的一种财务服务模式,它以数据和流程作为服务的基础,是企业专门为了给各业务部门或者企业集团中的分子公司提供财务服务而设立的。财务共享服务中心的显著特色是在记账。核算和报告时,能够有效地将不同国家。地点的实体会计业务结合起来,这大大地增强了业务处理的口径一致性和可比性。同时,财务共享服务中心的建立,使得企业减少不必要的资源浪费,将有限的资源集中投资到优势业务中去,显著提高资源使用的效率。降低浪费。提升产品质量,有利于建立牢固的消费者品牌忠诚度。

二。财务共享服务中心在企业中运用的背景

(一)信息链冗余,缺乏有效性

大型的集团企业往往拥有几十家甚至上百家分子公司,一方面,在日常的经营中,这些分子公司往往业务流程较长,在向集团汇报时要层层上报,使得数据的获得与处理缺乏及时性;另一方面,由于分子公司间平时没有频繁的业务关系或者其他联系,往往都各自使用适合自己的会计核算方法和计算原则,不同的核算口径造成了会计数据之间可比性不足。对于集团公司而言,最终获得的各分子公司的数据往往需要进行集中汇总处理才显得有参考价值,在可比性不足,且信息传递缺乏效率的情况下,汇总出来的财务数据将大打折扣。这些本来就存在着不足的数据将导致集团管理层作出错误的决策,所以此类管理缺陷亟需得到改善。

(二)管理成本过高

随着企业规模的不断扩大,分子公司的数量也越来越多,集团为这些新设立的分支机构配备管理职能的需求就显得极为迫切,然而这一切都意味着企业需要越来越多的资金成本。人力成本。物质成本来有效支撑规模的扩张,企业的管理成本一下子升高到较高水平。关键是,这些投资不一定就能够收到预期的效果,随着整个集团中管理机构的日益庞杂和臃肿,信息的传达更加容易失效与失真,上级管理层与下级管理层之间的沟通也会受到很大的阻碍。一些企业为了削减管理成本,采用了分权的方法,但是这样做的结果往往是各分公司与子公司各自为政,自成一派,完全忽略了集团的整体利益,这会从侧面迫使集团投入更多的监督成本,一样会造成管理成本的增加。

(三)目前常用模式缺陷日益凸显

目前常用的管理模式为集中管理模式和分散管理模式,或者两者的结合,但是这些都有着各自无法克服的缺陷。集中模式下的财务服务中心往往是受到行政指令而建立和运营的,其他业务单元只能单方面地接受该财务服务中心提供的财务服务,这使得不受到竞争威胁的服务中心极易产生官僚化的腐败作风,职能机制将被严重弱化,最终无法保证服务的有效提供。而对于分散模式下的服务中心而言,则问题往往处在不断重复的单元建设上,导致资源的浪费与服务效率的低下。

三。财务共享服务中心在企业中的实践

目前越来越多的跨国公司将投资视野扩展到了中国这个新兴的国家,中国庞大的市场消化能力。低廉的劳动成本都成为吸引这些国际巨头落户中国的重要因素。随着跨国巨头而来的不仅仅是更加国际化的经营理念和视角,还有从经济全球一体化角度实现资源有效配置的财务共享服务中心管理新理念。如通用电气。陶氏化学。摩托罗拉。惠普等等都分别在中国建立了财务共享服务中心。

根据四大会计师事务所最近发布的调查报告显示,截至2013年12月31日,境内已设立有近五百家共享服务中心,这些共享服务中心中三分之二以上的共享服务中心是为中国本土企业提供服务,剩下的主要服务于亚太区以及全球公司。报告还显示,各行业在使用共享服务时体现出了较大的差异性,就目前来看,使用该服务最为超前的是金融行业。就国内使用财务共享服务中心的具体企业名单中,有着大量大家耳熟能详的企业,比如于2005年提出财务共享服务中心“的物美和中兴,还有2006年开始正式建设使用“财务共享服务中心“的万科。王牌。中国网通和中国电信等等。

四。财务共享服务中心在企业中运用的不足

尽管企业正在日益普遍地使用财务共享服务中心,但企业使用该管理模式尚处于开始阶段,对于财务共享服务中心的理念难免会有一些偏差,并且在具体的实施过程中缺乏风险管理和人才管理的有效经验,所以以下问题的出现在所难免。(一)操作流程过于复杂

财务共享服务中心的成立是为了服务全球范围内的集团内分子公司,必然涉及数量惊人的业务流程,繁杂的操作模式会大大影响服务中心提供服务的效率。除了数量上的流程繁杂,还有权责不清导致的矛盾激化。随着财务共享服务中心的建立,公司需要调整原有的运作模式,这往往意味着原来由公司各部门自主操作与管理的业务,现在都改由财务共享服务中心一个业务单元来接手完成,这就容易引起公司各部门与服务中心之间的权责混乱,在出现问题的时候或者是需要做出决策的时候激化矛盾,企业管理效率低下。

(二)远程沟通效率低下

企业运营涉及到计划环节。采购环节。生产环节。销售环节等等众多环节,财务工作需要将各个方面的信息都汇总到一起,加上远程服务的业务部门都是分散在不同地区的,如此多的信息沟通,远程集中式的服务模式必然不能够达到面对面沟通的高效。不排除信息技术的不稳定会引发数据丢失或紊乱的现象,直接导致企业措失良机。

(三)财务工作缺失核心

财务共享服务中心将本来由各业务部门自主完成的大量重复性财务工作集中到了一个业务部门进行处理,解决了部门与部门之间职能重复构建的问题,但是由于服务中心的人员并不在具体的业务部门内部,无法及时获取经营的现实情况,也不能够设身置地考虑财务处理中需要结合的实际因素,所以所得到的财务处理结果并不一定都是准确的,甚至可能存在着较大的纰漏。

结论

从以上的分析可以看出,为了降低管理成本提高管理效率,目前国内越来越多的企业开始采用财务共享服务中心模式,在自身规模不断扩大的同时来保证企业管理的综合高效,也确实获得了一定的成效。但是在具体的实施构成中,企业必须意识到每一种方法必然不都是十全十美的,企业在运用的过程中,要实时跟进,尽快发现新的管理模式与企业的冲突点,并及时修正与改进,避免财务共享服务中心操作流程复杂。远程沟通效率低下。财务核心价值损失的情况出现,严重损害企业的利益。

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