电力企业绩效考核指标研究

一。绩效考核指标体系构建的主要方法

目前,关于绩效考核指标体系构建的研究中,主要有目标管理法(MOB)。关键绩效法指标(KPI)。过程分析系统技术(PAST)和平衡计分卡(BSC)等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二。电力论文网企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬,没有结合本企业管理实际,缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一,不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解,难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类,针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化,不能有效引导改变员工行为。

三。绩效指标设计实施的前提和基础

1。树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分,一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标。考核指标。指标标志。指标权重。考核标准。赋值。指标检验等一系列内容。以战略为导向,建立组织。部门。个人“三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2。建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组,明确领导小组成员构成和职责,确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任,体现对绩效管理工作的重视,促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源。生产。技术。计划。财务。安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者,从组织层面决定绩效管理的政策,引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者,从技术层面决定绩效管理的手段,规范绩效管理的流程;业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱,他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达,是绩效管理的执行者和传递者,从执行层面决定绩效管理的效果,确保绩效管理实施。

3。设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标,并指定指标归口管理部门,负责提供关键绩效指标目标值,考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合,提炼并分解关键绩效指标,指标尽量量化,不能量化的将考核标准描述清晰,搭建起纵向到底。横向到边“的绩效管理体系框架。

4。设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点,按照绩效考核的时间需要,将考核周期分为月度考核。季度考核和年度考核,实现绩效考核的动态循环。

四。绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法(MOB)和关键绩效法指标法,实现个人绩效与部门绩效。组织绩效“的相互联动,构建绩效考核指标体系如下:

1。考核依据

年度绩效考核以绩效合同为准。绩效合同是考核人作为发约人,被考核人作为受约人,以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议,包括发约人。受约人的单位名称。姓名。岗位(职务)。合同有效期。签订时间。关键绩效指标及权重。指标值等内容。

2。考核方式

覆盖各级管理人员。专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人;中层副职和机关部门的发约人为部门负责人;基层单位副职。其他管理人员。专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3。考核方案

第一,绩效合同指标主要包括效益类。服务类。营运类和人员类四类关键绩效指标,其中:效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标,主要设置内部利润。供电商品率和六项费用(办公费。修理费。材料费。运输费。差旅费和其它费用)等四类指标项目,分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平,主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量,主要设置安全环保。供电量。发电量。计划外停电。送(配)电线路事故。变电事故。生产责任事故。清欠指标。工程质量合格率。检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标,主要有反腐倡廉。依法经营。队伍稳定。综合治理。职业道德。用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二,目标值的确定。具体指标目标值,根据批准的年度计划。财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同,由有关科室部门提出,报绩效考核委员会审定。

第三,绩效指标的权重。员工岗位不同。管理层级不同,其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高,其战略分解指标权重相对大一些;岗位层级低,其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定,结合发约人和受约人的工作目标,按照考核指标在绩效合同中的重要程度,综合考虑考核指标权重,其中基层单位主要设置效益类。营运类和人员类三类关键绩效指标,指标权重一般分别为25百分号。60百分号和15百分号;机关科室部门主要设置效益类。服务类。营运类和人员类四类关键绩效指标,指标权重一般分别为10百分号。10百分号。70百分号和10百分号。

第四,关键绩效指标调整。中层管理人员绩效合同中的关键绩效指标(KPI)及权重每年核定一次,当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门,在上级下达绩效指标的基础上提出意见,报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整,如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害。不可抗力等特殊情况确需调整的,由发约人向受约人以书面形式通知,或由受约人向发约人提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的,仍以原指标为准。

第五,绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行,由业绩考评工作领导小组统一安排。绩效合同中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值,由人力资源部门计算出各单位(部门)年度绩效考核综合业绩得分。

第六,绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况。贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映,计算公式为:绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶,超过130分的,按130分计算。

绩效合同分值,以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准,计算公式为:业绩得分=∑(单项绩效指标分值×该项绩效指标权重)-∑应扣单项绩效指标分值。其中,可量化的单项绩效指标分值的计算公式为:单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100(适用于目标值为正数的增长性指标),单项绩效指标分值=100+(1-完成值÷目标值)×100(适用于目标值为负数的增长性指标),不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。

为加大利润和商品率的激励力度,在已计算利润指标和商品率指标单项业绩分值的基础上,增加贡献分,以鼓励各基层单位为企业多做贡献。计算公式为:贡献分=总贡献奖励分×贡献系数。其中,贡献系数=(受约单位利润总额完成值÷利润总额完成值)×0。5+(受约单位商品率完成值÷商品率完成值)×0。5;总贡献奖励分根据利润实现情况和年终考核结果测算后确定。

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