浅析国有企业的成本控制

成本控制是现代成本管理的核心,也是企业能否进一步发展壮大。在同行业中取得竞争优势的关键因素。随着社会主义市场经济的进一步完善,国有企业粗放型的成本控制存在的问题日益暴露出来。成本控制的乏力已经在很大程度上制约了国有企业的盈利水平,有些企业甚至出现了亏损。因此论文网,改善国有企业的成本控制水平,对于进一步降低成本。提高市场竞争力。提高资源利用效率。改善企业经营管理水平意义重大。

一。成本控制的含义和重要性

(一)成本控制的基本含义

成本控制,是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。[1]

(二)成本控制的重要性

国有企业只有做好成本控制工作,维持良好的利润水平,才能在激烈的市场竞争中生存。发展,实现企业的战略目标。

(1)有利于降低成本。提高企业经济效益。要降低成本,必须加强成本管理,其中一项重要内容就是强化成本控制。只有具备了成本优势,企业才能在同行业中提高竞争力,获取更多利润,从而进一步提高企业经济效益。

(2)有利于改善和提高企业的经营管理水平。国有企业实行成本控制,可以改变以往只满足事后算账的被动局面,使成本管理提高到一个新的水平,同时使企业各项经营管理工作得到改善和提高。

(3)有利于企业更好地适应市场的变化。企业如今面临的市场已经由计划经济时期的卖方市场“转变为买方市场“,市场竞争日趋激烈,国有企业只有转变传统的成本管理观念,实施有效的成本控制,才能在市场中占有一席之地。

二。当前国有企业成本控制存在的问题

国有企业受计划经济的影响较深,大多数企业仍旧沿用传统的成本管理模式,成本控制意识淡薄,虽然邯钢等国有大中型企业的成本控制模式已经取得了成效,但国有企业成本控制仍然存在诸多问题,成本控制乏力的现象依然存在。

(一)成本管理观念落后,成本控制意识淡薄

虽然商业环境的变化要求国有企业从传统的成本管理观念向战略成本管理观念转变,但现实是落后的成本管理观念依然存在,许多国有企业在成本管理中只重视生产过程发生的成本,对于设计。采购。销售及售后等其他环节考虑不多;认为节约是降低成本的基本手段,不能应用成本效益原则进行成本管理;国企领导人更多地把精力放在如何完成上级下达的经济指标上,不断地扩大生产规模,盲目追逐利润,对于现代成本管理认识不足;企业没有把成本控制工作落实到部门。个人,造成企业员工对于成本控制没有积极性,材料或人力等出现严重浪费。

(二)成本控制基础工作薄弱

企业原始记录制度不健全,与成本控制相关的原始凭证不完整。不准确;计量验收制度方面,没有适当的计量设施和方法,对于各项物资不能进行准确的计量;没有严格执行资产的定期和不定期盘点制度,对于资产的实际耗费和出现的损失不能及时反映,造成账实不符;企业的成本核算方法不够严谨,造成成本计算不准确,乱摊乱挤成本现象普遍存在,有的甚至弄虚作假,偷税漏税;企业内部成本责任制不健全,成本计算不准,致使企业各部门及全体职工成本管理的积极性和责任感受到严重影响。

(三)成本控制体系不完善,成本考核流于形式

许多国有企业虽然有成本管理的一些框架,也制定了相应的内控制度,但实施效果不甚理想。现阶段仍将成本管理的重点放在成本核算和简单的成本分析上,未建立起现代。完善的成本控制体系;未建立成本费用责任制度;虽然每年都在编制成本预算,但流于形式,成本预算更多由财务部门代为编制,没有业务部门等具体部门的共同参与,在生产经营中也没有被严格执行,上级的指标考核偏重于对营业收入和利润的考核,造成企业将经营工作的重点放在如何增加产销量以完成考核指标而不是降本增效上;没有将职工的经济利益与责任中心的成本考核结果挂钩,做到有奖有罚,成本考核流于形式,造成企业职工对于成本控制工作缺乏积极性。

(四)成本控制方法和手段落后

成本控制的基本方法包括目标成本控制法。标准成本控制法。定额成本控制法和作业成本控制法。虽然企业在借鉴国外经验的基础上也在大量推广和应用目标成本控制法和作业成本控制法,但目前许多国有企业仍在使用标准成本控制方法,对目标成本控制方法的运用也主要是在生产阶段,而不是在产品的设计阶段。这些成本控制方法一方面重视事中和事后控制,轻视事前控制;另一方面在成本控制过程中更多地依赖成本会计系统。全面成本控制需要各个环节的庞杂信息,以便及时反馈和处理,但是成本会计系统只能提供财务数据,不能提供管理人员需要的许多非财务的管理信息,对于成本形成过程中出现的问题,各个环节的成本信息,成本会计系统都无法提供。目前虽然国有企业的财务部门都已实行了会计电算化,但是只能进行日常的财务核算和账表处理,无法服务于企业成本控制工作,许多企业成本控制的手段更多仍在手工操作。计算机简单汇总阶段,与现代成本控制要求成本控制信息的收集。处理。分析。传递全部电算化尚有很大差距。(五)成本分析不力

在进行成本分析时,只是简单地将本期与上期。计划成本与实际成本进行简单的对比,虽然有时也与同行业的其他企业进行对比,但是分析时忽视市场等因素对成本的影响,另一方面是缺乏分析本期实际指标与竞争对手以及国内外同行业企业的相关指标的差异的原因。

三。完善国有企业成本控制的建议

(一)培养良好的成本管理观念

国有企业应更新成本管理观念,从成本效益原则出发,引入战略成本管理观念。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,并由此形成价值链的各种战略。战略成本控制符合现代成本控制的需要,不仅考虑了企业如何在激烈的市场竞争中取得长期。持久的竞争优势和效益,还将企业的各个环节纳入成本控制之中,实行全过程。全方位。全员的成本控制;企业传统的成本控制,是由财务部担当的,但长期以来,财务部主要的工作是资金管理和会计核算,忽视成本控制,财务人员很多不知道成本发生的过程和影响成本的原因,其职能也很难开展战略成本控制,对于有条件的企业还是应该单独设立成本控制机构;人的素质和态度决定了成本控制的成败,所以一方面管理层对成本控制的作用要有充分的认识,重视成本控制和进行成本的监控,管理层和经营管理人员要不断加强成本控制的专业培训;另一方面企业的每个员工要充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要性,积极主动参与到成本控制中来,从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

(二)加强基础管理,为完善成本控制创造条件

成本控制必须从基础工作做起,否则将大大影响成本控制实施的效果。企业成本控制的基础工作可以从以下几个方面进行:完善原始记录,资料务必做到真实准确;在供。产。销各个环节上,设置准确可靠的计量标准,认真做好计量工作,建立计量管理机构,配备专业人员,提高计量工作水平;严格执行资产的定期。不定期盘点,降损增效;改进成本核算方法,使之更符合本行业。本企业特点,更好地为成本控制提供反馈信息;建立健全企业内部成本责任制和内部成本核算,准确计算各责任中心成本,明确责任,提高企业各部门及全体职工成本控制的积极性和责任感。

(三)健全成本考核制度,进一步完善成本控制体系

完善成本控制体系需要进一步加强成本预算工作,成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算,以成本预测为前提编制的成本预算,是企业实现经营目标并确保完成考核指标的主要方法,也是企业成本控制的依据。企业的成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析。目前企业的实际状况和未来企业的利润目标等来制定。成本发生于业务过程,成本控制与业务控制不可分割,因此成本预算应该建立在企业的各项业务分析和预测的基础上,要改变财务部门只凭单一的数据分析来盲目制定的做法。各业务部门要积极编制本部门业务预算,财务部门负责汇总各业务部门数据而不能代为编制,只有这样,才能制定出完全可以指导企业成本管理的成本预算。成本预算的编制首先要适合本行业。本企业特点,其次要精细到从产品设计直到销售。售后的各个环节,使编制出的成本预算能真正发挥其在成本控制中的作用。预算成本一经制定,应在实际工作中严格执行,且不可随意修改,避免预算控制流于形式,从而最大限度地对成本控制进行全方位全过程的成本预算管理。企业实行成本预算管理应根据责。权。利一致的原则逐步构建成本责任体系。企业应在内部确立成本责任中心,把目标成本分解到各责任中心,对责任中心成本预算执行情况进行分析和考核。即使企业建立了完善的成本控制体系,但若没有切实可行的奖罚制度,企业的成本控制体系也会流于形式。因此,必须建立起合理奖惩制度和严格的考评机制,对各责任中心责任成本完成情况进行重奖或重罚,调动职工进行成本控制的积极性。

(四)实施全过程成本控制,创新成本控制手段

企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费,企业的每一个环节。每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品(或服务)成本的高低。为了使成本控制目标得以实现,就要求企业的成本控制应贯穿于生产经营全过程,要实施全过程。全方位的成本控制。传统的成本控制只对制造过程的成本进行控制,现代企业的成本控制由对制造过程的成本控制向前延伸至设计过程的成本控制,向后延伸至销售阶段的成本控制。可以说,全过程成本控制是对产品成本形成的全过程进行管理,是对包括产品设计过程。制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。按成本发生的先后时间,成本控制分为事前控制。事中控制和事后控制。事前控制包括成本预测。成本决策。成本计划三部分,这是成本控制的第一步;事中控制包括成本核算。成本控制;事后控制包括成本分析和成本考核。事后控制是在事前。事中成本控制的基础上,总结各责任中心的业绩和存在的问题,考核各责任中心,同时为下一年度的成本控制工作提出新的目标。虽然事后控制的作用很重要,但是当年的成本费用已经发生,事后控制的效果只能在下一年的生产经营中体现。事前控制是在真实的成本还没有发生就开始进行成本控制活动,它决定了将会发生的产品成本,对产品的成本水平起着决定性作用,所以事前控制对于企业也相当重要。企业要改变重视事中。事后控制,轻视事前控制的思想,实施全过程成本控制。

现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究。开发。设计。采购。生产。销售及售后服务等一系列活动中,各种成本控制信息繁杂而庞大,对于成本数据信息的传递。处理不再是依赖成本会计系统及手工操作所能办到的。因此,国有企业要创新成本控制手段。在现有的信息系统基础上,建立起以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台,快速。便捷传递和处理成本数据信息,做到企业内部资源共享,管理人员能及时发现成本控制中出现的问题并及时处理,提高成本控制的工作效率。

(五)强化成本分析,提高成本管理水平

成本分析作为成本控制的事后控制,能为下一个会计年度成本预测。成本预算的制定等提供有效的指引,对于处在激烈的市场竞争环境中的企业来说,要形成持续的竞争优势,必须从战略角度进行成本分析。由于市场环境的变化和竞争的加剧,现阶段国有企业也开始重视发展战略的制定,并且会根据市场需求和同行业竞争者的变化来及时调整竞争措施。战略成本控制是根据企业的总体发展战略制定的,不仅要求对企业内部,还需要对竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析。因此,现阶段国有企业的成本分析不仅要分析本企业当期成本与历史数据的差异,找到形成差异的原因,还要分析市场信息,分析所在行业的价值链。外部竞争对手的价值链,找出企业在各个环节上的差异,消除一些既消耗成本又对提高企业价值和竞争力没有帮助的环节,尽量降低成本。企业要进一步强化成本分析,提高成本分析的质量和水平,从而明确自身在整个行业中的优势和劣势,确定竞争战略,这将有助于企业进行战略调整和企业战略目标的实现。

四。结束语

成本控制对于国有企业的生存和发展至关重要,成本控制的优劣可以决定一个企业的命运。企业成本的控制是和企业自身的努力分不开的,在激烈的市场竞争中,企业只有有效地实施成本控制,才能在同行业中始终保持成本优势,提升企业产品的竞争能力,扩大产品的市场占有率,提高企业的盈利水平。因此,国有企业必须扎扎扎实实做好成本控制工作,以保证企业的持续发展,保证企业战略目标的实现。

(作者单位为北京市万泉凯达食品有限公司)

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