3。2成本管理数据失真

表1：德邦物流中山营业部2015年4月物流成本核算资料

资源 配送 仓储 运输 门市

工资 8400 20500。48 15986。54 14600

水费 272。08 342。72

电费 44946。73 282。75

折旧 4571。43 3022。5 4593。92 150

租金 300000

车审费 300 300

通讯费 2256 830 1500

差旅费 830 660 520

修理费 6333。36 6333。36

保险费 622。5 622。5

管理费 6800 10600 8300 16900

轮胎费 658。66 658。66

其他 184668 379341。7963945。2 论文网

合计 215439。95758683。58102230。1834295。47

德邦物流中山营业部自开始经营以来，一直都是使用传统成本核算方法进行成本核算，依据各个职能部门相应的进行成本核算，然后计算出各个部门的支出，接着粗略统计总和就是某一会计期间该营业部发生的总物流成本。这样分开进行成本核算虽然能够了解各个部门的总成本，监督各个部门尽可能的缩减成本，但是解决不了该营业部的根本问题，其缺点是每个部门各自为营，只注重本部门的经济利益，不能从根本上降低整个营业部的物流成本[4]。当然每个客户相应的物流成本就不能一一统计出来，企业提供增值服务的相关成本也无法体现。从而无法为服务的客户提供精确的成本资料。表1是德邦物流某营业部2015年4月物流成本核算情况。

提供的成本数据失去真实度，极大程度上影响了德邦物流企业的成本控制。随着德邦物流企业业务快速发展，规模日益壮大，服务种类繁多，生产经营活动也日益复杂，这就使德邦物流企业丧失了主体行为和关键成本信息，甚至扭曲了物流成本信息，这些成本信息就不能有效的帮助管理者作出正确的决定，反而作出丧失竞争优势的决策。

传统的会计系统过多关注于会计核算，无法准确提供各种活动、商业过程、消费者、产品所使用的的资源成本，这样做会导致德邦物流企业不了解他们的服务，甚至不清楚该服务是否盈利。只注意到了彼此独立、互不相关的绩效目标，僵硬化的控制成本来达到事前设定的标准，显然这些缺陷已经妨碍了成本持续改善的基础。