3.培训

     培训和发展被定义为一个在员工中为了系统地提高执行力，发展与工作相关的知识和技能的过程员。经理，主管，和监事会对知识和技能的转移有一个重要的建设性的影响。个性化的培训直接有助于促进组织中人力资源的发展。培训必须以通过工作分析，绩效评估和组织分析识别出培训需求开始。一旦个性化培训需求已经确定，下一步是组织培训计划。方法，例如角色扮演，模拟练习，和案例研究可以被用于建筑业的延伸来创建基于经验的学习环境。在建筑业实施人力资源管理的一个重要因素是对有效培训的需求。管理者也需要制定衡量员工的表现方式。正如内森和霍尔特指出的，在施工队中为了监控改进（或改进的缺乏），衡量执行的系统是必要的。他们建议管理者在施工现场列出“质量指标”，这能在其中创造意识，并鼓励参与者实现改进”。另一方面，建筑业被公认为是一种最动态的、最复杂的工业环境之一。建筑工作的不断变化着的要求迫使形成定制的团队当每一次一个新的项目被授予的时候。劳动的外部来源（分包商，机构临时工，和个体经营）在建筑行业是非常普遍的。事实上，施工企业在训练和发展劳动力和工作人员方面面临着许多困难，这是公认的。培训施工人员两个重要的方法是在职培训和职外培训。

3.1 在职培训

     在传统的在职培训（OJT）模型中，为了促进新的做法，工人通常会在一个与他们的工作地点不同位置的新的规定﹑流程或者过程上接受一个预先准备好的课程，并且被期盼在以后她们的工作地点应用这个抽象的知识。在职培训和经验可能是被用于组织中的所有层次员工发展的最常见的方法。在组织利用大量的“熟练的”泥瓦匠，木匠，管道工，电枢工，焊工等，他们可以利用在职培训一种特殊被称为学徒培训的类型。本培训大多是在政府部门建立的既定的标准下进行（即课程，小时数，和积极的行动目标）。受欢迎的在职培训方法包括工作轮换和替补任务。工作轮换包括横向转移，即让员工在不同的岗位上工作。工作轮换和替补任务都适用于专门的技能的学习。人际关系和解决问题的技能可以通过职外培训更有效地被获得。

3.2 职外培训

     有许多管理者想要对工人使用的职外培训的方法。最流行的方法是课堂讲座，电影，和模拟练习。课堂讲授非常适合传送特定的信息。它们可以有效地用于开发技术问题和解决问题的技能当中。电影也可以用来明确演示技术技能。表2对在职培训和职外培训进行了比较。它表明了两个培训方法的必要的部分，以及这两种培训方法之间的差异。更详细的关于在职和职外培训可见参考文献。

表2 职外培训对抗在职培训

职外培训 在职培训

强调 学习基本的事实和技能 使工作被做

最终目标 “熟知” 发展“最好的实践”

知识 静态的、脱离语境的常规 动态的、固定的、实践导向

话题∕问题 被课程给予 起源和嵌入在工作情境中

学习的范围 最初的个体 个体、小组、组织

4.动机

     动机可以被定义为一个人愿意为一组特定的行为付出努力的特征。在一个培训题材中，动机可能影响一个员工参加发挥对能量计划培训项目的意愿，并将所学知识应用在程序上工作。因此，在没有训练动机的思考下，学员不能获得培训的全部好处。Cheng and Ho回顾过去十年的研究结果，总结出：训练动机影响学员的培训绩效和转移的结果。Colquitt等人，建议即使学员具备学习课程内容的能力，他们可能因为低动机无法从培训中受益。激励员工的关键是要找到适当的方式来满足他们的需求。每个人都有不同的需求。.这些需求可以分解成几个基本类别：员工参与，识别，和团队的归属。拿工人参与来说，许多员工被激励是当他们被授予权力时，并且认为他们的参与对公司的成功是很重要的。 当员工感觉以这种方式被授权时，他们将不仅以满足自己的需要也从整体上满足公司需要的方式工作。用Nesan and Holt的话说：“参与式的方法解决好主管–隶属关系和衔接工作组发展以满足社会需求和业务需求的”。为了鼓励员工参与，管理人员被建议使用一个能够确认并奖励做得很好的员工的系统。例如，建筑工人可以得到因为提高他们公司业务质量的资金奖励。Olomolaiye等人认为金钱是一种强大的动力，并声称一个设计良好的薪酬体系将'给雇主更高的生产力他们的努力为员工因为他们的努力支付额外的开支”。 建筑工程中的人力资源管理英文文献和中文翻译(3):http://www.youerw.com/fanyi/lunwen_53348.html