国有煤炭企业跨行业并购风险防范

一。煤炭企业跨行业并购的风险。防范

(1)决策风险及防范。决策风险主要是指由于跨行业并购的动机不明确,目标不清晰所造成的风险。煤炭企业在实施跨行业并购的过程中,并购目标选择的好坏直接影响到决策的好坏。就目前煤炭行业来说,避免决策风险必须把论文网握好以下几个方面的内容:第一,必须要掌握国家的经济发展政策方向,了解国家未来煤炭市场和能源需求的变化。第二,必须要立足于企业自身的实际去选择并购企业,必须满足企业自身的发展战略需要。第三,必须选择有一定的规模,有较好的地理位置,以及相对较先进的产品结构或者技术优势。

(2)信息风险及防范。信息风险主要是指由于对信息掌握的不准确所造成的风险。煤炭企业实施的是跨行业并购,因此难免会对另一行业的市场。技术及发展趋势掌握不全。不细,导致并购失败或效果不大。避免信息风险,关键是要在进行跨行业并购前对并购企业所处的行业,目前及下一步发展情况,以及资产。技术。人力。品牌等方面全面细致的了解掌握,必要时可以获得有关专家的建议和意见。

(3)财务风险及防范。财务风险主要是指并购方对被并购方进行价值的评估,资金的筹措以及确定出资的方式等方面存在的风险。要避免财务风险需要把握以下几个方面:第一,确定了并购目标之后,要结合目前的市场对并购目标的价值进行全面评估。第二,目前煤炭市场低迷,出资实施跨行业并购从理论上可能导致煤炭企业由于债务增加,进而导致资金流减少的资金风险,因此必须通过融资等各种渠道,保证有充足的资金流。第三,除了保证充足的并购资金外,还必须保证被并购企业在并购后的正常生产资金。

(4)操作风险及防范。操作风险主要是指在实施并购的过程中由于操作技巧不当引起的风险。要避免操作风险主要是在实施并购过程中,并购方和被并购方要真诚合作,既要考虑利益,更要考虑双方长期的合作共赢。

(5)整合风险及防范。整合风险主要是指成功并购后并购方和被并购方在各项原有资源的整合上可能存在的风险。要避免整合风险,必须从管理体制。运行机制等诸多方面对新公司进行全面的整合。在管理上,要及时调整新公司的组织架构,不断完善各项规章制度,提高管理的效率和效益。在财务上,要完善并购公司的各项财务管理制度,与大集团保持统一口径,纳入大集团的财务预决算管理范围之内,同时也要确保新公司在财务管理上的独立,能够通过新公司自身的财务手段保证自身的正常运行和发展资金的需要。在人力资源管理上,既要保证新公司留有一定原有人员,保持原有人员一定的权利和工作热情,又要不断加强新公司的管理,保证对重要岗位。关键岗位的控制。

(6)文化风险及防范文化风险主要是指并购双方由于在企业文化理念上的不同而导致可能存在的潜在威胁。在企业并购中,尤其是跨行业并购中,并购双方的文化理念冲突是最不受重视,最难解决,也是影响最大的冲突。要避免文化理念冲突,一方面,对新成立公司的企业LOGO,职工制服,办公用品等外在能够看到或触摸到的东西进行更换。替代;另一方面,并购方要组织宣讲团进入新成立公司,对并购方的企业文化和治企理念进行全面系统的宣讲,引导新公司全体干部职工潜移默化地接受并购方的企业文化。最后,要坚持以人文本的治企理念,爱护和尊重被并购方的职工,为他们创造好的条件,充分激发他们的工作积极性。

二。煤炭企业跨行业并购启示

(1)把握市场变化。在煤炭企业跨行业并购过程中,必须准确把握煤炭及相关产业的市场变化,包括目前的经济和市场走势,行业发展的基本规律,以及行业经济的特点,尤其是要重点研究分析煤炭行业及被并购行业这两个不同行业市场之间的差异化,因为这种差异化往往能够反映出并购的成功机会大小。另外,把握市场变化,可以很好地掌握并购的时机,不仅使并购行为更加快速,也使得并购后的效果表现得更加明显。

(2)立足企业实际。在煤炭企业跨行业并购过程中,必须从企业发展战略出发,准确分析自身的实际情况。企业首先要制定一个可预见的科学的发展规划,对于下一步发展规划,要有明确的目标,以及实现这些目标所要采取的措施。同时,必须是要对并购企业做到全面的掌控,在资产。业务。机构。管理。人员等方面有一定的能力进行科学的管理,最大地发挥管理协同效应。

(3)全面掌握情况。在国有煤炭企业实施跨行业并购过程中,必须要全面详细地掌握被并购企业的各方面情况,一旦并购目标确定,就必须对并购目标进行认真细致的全方位调查,重点是对并购目标的经营能力进行准确的价值判断和评估,并将评估出的价值作为并购的价格参考。如果对并购目标的价值评估过高,实施并购后就会给煤炭企业带来资产流失等难以估量的后果。因此,在实施并购时,煤炭企业要根据所掌握信息的准确度和量的多少来对并购目标进行准确的判断,努力实现信息对称,确保将并购的风险降到最低。

(4)有效整合资源。国有煤炭企业在实施跨行业并购之后,必须对并购双方在管理体制。运行机制。文化理念等诸多方面的资源进行有效的整合,确保使并购后的新公司产生1+1>2“的效应,使协同效益发挥到最大。首先要把管理能力的整合作为其他方面整合的基础和前提,在成功实施并购后,大胆地对新公司在组织机构。管理人员。规章制度方面进行整合,促进新公司在信息流程。管理流程等方面的逐步统一,提高管理效益和效率。其次,要对财务管理进行整合,在并购前,被并购方一般都是一个独立的法人单位,有自己独立的财务管理机构,在并购后,必须与并购方的财务管理保持一致,对涉及财务管理的各项流程和制度都要纳入并购方的管理体系中。最后,是要逐步推进文化及管理理念的整合,文化。理念的整合是一个长期的过程也是非常重要的一个过程,标志着新公司与并购方的最终统一,需要坚持以人为本。人文关怀的理念,逐步地。有计划地推进,不可盲目求快。

(5)争取政府支持。在煤炭企业跨行业并购中,政府部门往往起着非常重要的作用。和发达的西方国家相比,在企业并购,尤其是跨行业并购的市场发育得不够完善,还有一些地方存在缺位的现象,因此,需要政府承担一部分本来应该由市场承担的职能。成功实施并购固然是并购双方共同的利益需求,但是一定要及早让政府部门参与到具体并购中,这样不仅可以获得政府部门在相关政策。手续办理方面的支持,同时,可以及时帮助发现和解决并购过程中可能存在的问题。

(作者单位为山西焦煤西山煤电<集团>有限责任公司)

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