胜任力模型的企业员工培训体系的研究

Abstract:Astheknowledgeeconomyeracomes,competencymodelhasbecomeoneofthehottopicsinthefieldofhumanresourcesmanagementatprese论文网nt,andthecompetency-basedtrainingsystemhasalsobeenpaidmoreandmoreattention。Firstly,thispaperintroducesthemeaningofcompetencyandcompetencymodel。Secondly,itelaboratesthetworecognizedcompetencymodelcurrently,anddescribestheconstructionstepsofcompetencymodel。Thentobeagainstthedefectsoftraditionaltrainingsystem。thispaperproposesthenecessitytoconstructthecompetency-basedtrainingsystem。Finally,itintroduceshowtobuildthestafftrainingsystembasedoncompetencymodelindetail。

Keywords:competency;competencymodel;trainingsystem

中图分类号:F272。92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2015)20-0059-03

0引言

与传统的工作岗位的培训体系相比,胜任力的培训体系因能有效提升培训效果而越来越受到现代企业的重视。大量的实践证明,胜任力的培训能够解决传统的培训体系难以解决的问题。

1胜任力及胜任力模型的概述

1。1胜任力的涵义胜任力这个概念最早是由美国著名教授戴维?麦克利(David?McClelland)提出的,它指能将工作中的卓越优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征。目前学术界对胜任力公认的定义是:能将某工作(或组织。文化)中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征,它可以是动机。特质。自我形象。态度或价值观。某领域知识。认知和行为技能,即任何可以被可靠测量或计数的。并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。

1。2胜任力模型的涵义胜任力模型又称为素质模型或能力模型,是为完成某一特定任务角色所需要具备的一系列不同素质要素的组合,包括各种动机表现。个性与品质要求。知识技能水平。自我形象以及社会角色特征。

1。3胜任力的分类一个完整的胜任力模型由三部分组成:全员核心能力素质。通用能力素质和专业能力素质,因此,胜任力要素的提取也是围绕着这三部分能力素质来进行的。①全员核心能力素质。全员核心能力素质是企业价值观。企业文化。企业战略及业务需要,要求全体员工都应该具备的能力素质。②通用能力素质。通用能力素质是依据员工所在部门类别的不同,在一个职系的多个角色中都需要的技巧和能力,但精度和重要程度有所不同。③专业能力素质。专业能力素质是针对特定岗位来设定的。它是某个特定角色所需要的特殊技能,通常用来描述在某一岗位层级能力的重要程度。

2胜任力的基础模型及构建步骤

2。1胜任力模型的构成要素胜任力特征是一个人的潜在特征之一,蕴含着驱动力和表现力,这种力量可以类推到一个人工作和生活等各种不同的方面,并能保持相当一段长的时间。胜任特征自上至下包括以下几个层面:知识;技能;社会角色;态度。价值观与自我形象;个性/特质;动机。

2。2胜任力的冰山模型McClelland于1973年提出了著名的冰山模型,他把人的能力结构描绘成一座浮在海上的冰山,露出海面的部分是一个人外在的显性特征,主要包括知识和技能;处于海面以下部分是一个人内在的隐性特征,主要包括社会角色或价值观。自我概念。个性。动机等。冰山模型将胜任力分为六个层次,往往真正决定一个人能否在工作中作出突出绩效的是水面以下的潜在的个人特征。

2。3胜任力的洋葱模型胜任力的洋葱模型是由美国著名学者Boyatzis提出的。Boyatzis在保留原来McClelland将胜任力划为六个层次的基础上,把它们重新划分为三类:洋葱表面。洋葱中间和洋葱里面。洋葱表面包括知识和技能;洋葱中间包含了社会角色或价值观,和自我概念;洋葱里面包含个性和动机。相对于表面来讲,洋葱的中间和里面是难以培养和评价的。(见图2)

2。4构建胜任力模型的步骤建立胜任力模型是构建胜任力模型的培训体系所要解决的首要问题。胜任力模型的构建流程主要分为五个步骤,具体的流程见图3。

2。4。1定义绩效标准绩效标准的确定通常使用专家讨论和工作分析的方法,也就是通过工作分析的各种方法来确定工作内容的各项要求,从而确定出区分优秀绩效员工和普通绩效员工的标准。2。4。2建立校标样本按照岗位的要求,在从事该工作岗位的人员当中,从优秀绩效员工和普通绩效员工中分别抽取一定数额的人员进行调查。

2。4。3资料收集收集数据的主要方法有专家讨论法。问卷调查法。行为事件访谈法,目前以行为事件访谈法为最主要。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式,在访谈时,最好让被访问者用自己的话说出他们最成功和最失败的工作事件。

2。4。4构建模型通过行为访谈的内容提取出胜任力要素。首先,对访谈的内容进行分析,并确定各个胜任力要素在访谈内容中出现的次数;然后,对绩效优秀组和绩效普通组的要素指标发生次数和相关的程度统计指标进行对比,确定两组的相同与不同要素。最后进行要素的归类,同时根据要素出现次数的多少,确定各要素的权重。

2。4。5验证模型可使用回归法及其他一些相关的方法进行验证,采用已有的优秀与普通的相关标准进行验证,主要取决于企业选择怎样的绩效标准进行检验。

3构建胜任力模型的培训体系的必要性

3。1胜任力的企业培训与传统的企业培训之间的区别下面通过对比图4和图5的不同,来说明胜任力的企业员工培训与原有传统培训之间的区别。由图4和图5可以看出,以往所提到的培训系统大多是以工作分析为基础的,它只是局限于对知识和技能等表面的能力和素质进行分析,分析范围和内容比较狭窄。而胜任力模型的出现则弥补了这一缺陷,它从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发,覆盖的内容比较全面,不仅包括了对知识。技能等表层能力素质的分析,而且还包括了对员工一些潜在特质的探究,这些潜在特质恰恰是影响员工绩效水平的关键性因素。这里要指出的一点是,胜任力的培训体系并不是否定传统的培训体系,而是借助胜任力这一理论,通过改进传统培训的需求分析方法而采取相应的培训方法,它是为提高企业绩效水平提供的一种新思路。

3。2传统培训体系的不足

3。2。1传统培训中的培训需求分析缺乏科学性通过图4可以看出,现有的培训需求分析大多是以工作分析为基础的。这种方法只是局限于知识。技能这些表面上员工的素质,却忽略了能够对工作绩效产生关键性影响的员工的隐性特质的挖掘和分析。由于对培训需求缺乏科学有效地分析,这样的培训活动开展下去会导致培训目标。培训方法缺乏针对性。

3。2。2传统培训体系中培训内容的确定缺乏选择性

培训内容的选择往往影响着培训目标和培训效果的达成。以往的培训内容主要存在两个误区:其一,培训者仅仅把一些被广泛提及的热点话题,比如压力管理。授权管理等作为培训重点,而忽略行业的要求和自身组织的特点;其二,以往的培训重点内容主要是针对知识。技能等浅层面的不足进行培训,是对员工的个性角色。价值观等深层特质的培训较少。

3。2。3传统培训体系中培训方法的选取缺乏创新性

由前面所阐述的两方面原因可知,企业在对员工的培训需求及培训内容的确定上存在误区,导致了企业一向采用的培训方法过于单调。因企业过分的注重员工显性胜任力而忽视了隐性胜任力,致使企业在培训方法的选取上缺乏创新性,往往是选择一些强化的方法,把显性的知识或技能直接灌输给员工,这样的培训方法虽然让员工学到了一些知识和技能,但却无法很好地解决隐性胜任力的塑造问题。

3。3胜任力模型的培训体系的意义胜任特征分析主要是依照胜任力模型的要求,针对岗位要求并结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,进而提高人力资源对企业战略支持能力。胜任力模型的培训体系的优点体现在以下几个方面:

3。3。1胜任力的培训体系更具有科学性和针对性

与以往传统的培训体系不同,胜任力模型所建构的员工培训体系是对员工所在工作岗位所需胜任力的不足之处进行培训,从而提高个人和整个组织胜任力的水平。胜任力模型的员工培训体系是依据所构建的胜任力模型为标准,针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作,不仅能满足当前岗位对员工胜任力的要求,而且能从战略上满足组织当前及今后相对较长的时间里对人力资源胜任力的要求,这种以胜任力模型为基准的培训体系更具有科学性和针对性。

3。3。2胜任力的培训体系更加注重隐性特质的培训与开发往传统的培训需求分析主要涉及的层面是员工的工作绩效。组织的发展目标以及工作的职责,较少的涉及员工的态度。动机。价值观。自我形象以及特质等较深的层面。胜任力的培训需求分析则包含的比较全面,从浅层次的知识技能到深层次的特质。动机等特征,它分析员工的胜任力素质既有深度又有广度。经有关研究发现,知识技能等要素只是员工所需具备的基础能力,不是区分绩效优秀者和绩效普通者的关键因素,而特质。自我形象的深层次特质才是衡量和区别他们之间差异的不可或缺的素质。

3。3。3胜任力的培训体系能够使培训方法更具创新性与传统的培训体系相比较,胜任力模型下的培训体系更具有创新性,因此在培训的开展过程中所采取的培训方法也会具有多元化特点。企业应该根据培训目标和内容,在条件允许的范围内,确定可行的培训方法。胜任力模式下的培训系统既考虑到了显性胜任力特征,同时又强调胜了隐性胜任力特征。工作岗位的不同,每个员工自身已具备的胜任力水平与岗位胜任力水平相差的程度相同程度不一,因此应该采取的培训方法也会呈现多元化。

4胜任力模型的员工培训体系的构建

4。1胜任力的培训需求分析胜任力的员工培训需求分析的目的就是要找出员工现有的胜任力水平与应有水平之间的差距。如图6所示,从横向来看,是将员工当前绩效。实际行为以及实际胜任力水平与组织理想状态下的绩效。行为以及胜任力状况相对比,找出差距,从而有针对性地提出培训需求;从纵向来看,描述的是绩效。行为和胜任力水平三者之间的逻辑关系。一般而言,绩效水平与员工的实际行为是紧密相关的,而胜任力又是通过员工的实际行为体现出来的。4。2胜任力的培训设计与实施

4。2。1培训对象的选择员工是否需要进行培训主要取决于他们当前的胜任力水平和工作岗位所需的胜任力水平之间的差异程度。可以说,当前胜任力水平与岗位要求差别明显的员工是培训的对象。

4。2。2培训内容的确定培训内容主要是受训者当前在知识能力。动机等能力要素水平与岗位胜任力所要求的能力素质水平间的差距。胜任力素质模型针对员工自身在各个方面胜任力水平,并以岗位胜任力为参照标准,通过比较发现员工在胜任力素质的哪些方面与标准还差距,以此来确定培训内容。参照表1所举的例子说明培训的内容是怎么样来确定的。通过表1能得之具体某个员工的培训需求,把每名受训者的当前胜任力水平与岗位所要求的标准胜任力相对比,然后把得到的信息统计起来进行分析,可以把那些平均得分与岗位所要求的标准胜任力差别较明显的素质挑选出来,以此作为所有受训者培训的内容。

4。2。3培训类型的设计经相关研究得之,胜任力的重要性和可塑性均有高低差别。相对来讲,较高可塑性的胜任力说明经过后天的培训能够有很大程度的改变和提高,如技能水平;而低可塑性的胜任力说明经过后天的培训得不到明显的改变和提高,如成就导向。具体划分见图7。

4。2。4培训方式的设计胜任力特征的培训内容不仅包括知识。技能等显性的特征,也包括动机。价值观。态度等隐性的特征,因此胜任力特征的培训方法也必须多元化才能收到较好的培训效果,一般情况下,针对员工显性的胜任力特征(如知识。技能)进行培训时,采取的培训方法以讲授法。案例分析法。研讨法等为主;针对员工的隐性的胜任力特征(如动机。社会角色。价值观等)进行培训时,则主要通过拓展训练。行为规范。角色扮演等方法。企业应该根据企业及员工自身的特点选择比较适合的培训方式。

4。2。5胜任力的培训实施在准备培训实施时,要参照制定好的计划,将培训的场所。培训所用的设备。培训时间安排等做好,以防有漏洞出现。在实施的过程中,要做好培训过程的记录,并将反馈意见收集起来,以备完善和修改计划。另外,培训的实施时,还要做好应急方案,以保证培训活动的正常展开。

4。3胜任力的培训评估与反馈培训项目的评估是一套完整的培训流程的最后环节。通过评估,一方面可以评估员工通过培训是否在绩效上有明显提高和改进,另一方面,通过培训效果评估可以为员工以后的培训奠定基础,有利于今后培训工作的顺利展开。评价一个培训活动的结果通常能够分为五种类型,它们分别为:认知结果。技能结果。情感结果。效果以及投资净收益。选择哪种培训结果来评价培训活动,主要取决于培训活动的目的。

胜任力的培训评估可以借助于柯式四层次评估法进行。柯式评估法着重点在于通过把培训效果分层次进行评估,是国外企业员工培训效果评估方法中发展的最为完善的评估方法,也是最具有影响力的评估方法。柯式四层次评估法从反应。学习。行为。效果四个层次来评估培训的效果。具体来讲,第一个层次是反应,评估的重点是受训者的态度;第二个层次是学习,评估的重点是员工在知识。技能。行为等方面的收获;第三个层次是行为,评估的重点是员过培训员工工作中行为的改变;第四个层次是效果,评估的重点是受训者获得的经营业绩。

5结束语

新经济时代下,胜任力模型的培训体系为人力资源管理提供了新的培训思路。胜任力理论具有明显的优越性,将此理论引入到现代企业的培训中,不仅能够有的放矢地为员工量身制定培训计划。确定培训内容,还能够提高培训效用。取得更好的培训效果。相信随着胜任力模型的深入应用,胜任力模型必将在企业培训中发挥更大作用。

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