加强企业管理成本控制的探讨

中图分类号:C29文献标识码:A

1。成本控制的意义

成本控制首先具有重要性,它是企业增加盈利的根本途径,它直接服务于企业的目的,同时还会对企业的社会效应产生影响。成本控制还具有一定的保障作用,企业通过降低成本可以抵御同业竞争。政论文网府课税。经济环境逆转等不利因素和企业内部员工福利待遇改善的压力,这是企业抵抗内外压力。求得生存的主要保障。成本控制还可以为企业提供坚实的经营基础,使企业有能力提高产品质量。创新设计,谋求新发展。

2。公司本钱操控中现存的问题

2。1公司成本控制缺少市场观念

许多企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,从而提高短期赢利。构成这种表象的原因就在于公司成本费用控制缺少市场观念,致使成本

信息在管理上出现误区。有些公司立足于短期的成本管理。比如公司进行人工成本管理,按降低成本“,公司宜雇佣年龄相对较大。技能熟练程度高的职工以便降低人工成本。但以成本优势“的规范衡量,公司应从长远利益动身雇佣年轻。文化程度高的职工,以取得较长时期的成本优势。

2。2本钱办理观念落后,缺少立异认识

传统的成本管理是以公司是不是节约为根据,以降低成本为主要目标,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,归于成本降低的一种初级状况,局限于公司内部,而对公司的供应与出售环节则思考不多,对于公司外部价值链更是视而不见,使公司未能取得全部的开展竞赛战略,不能构成系统的成本管理体系,缺少战略管理的思想。

2。3成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2。4不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本。服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本。物流成本。服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2。5成本管理方法和手段落后

成本管理模式过于陈旧,没有随时代的变化而改进。随着企业建成投产,企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定,在企业的后续生产过程中,许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循,完全视成本管理为一潭静水。企业成本管理模式是企业经营管理的函数。在企业生产经营过程中,企业的经营环境是不断发展变化的,因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息,反而干扰决策者进行决策,有时甚至会误导企业的管理决策者,从而制约企业获得竞争优势。没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式。方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。

3。新时期企业成本控制策略探析

3。1加强成本控制的市场观念

上文提出了企业成本控制中存在的问题,其中比较严重的就是缺乏市场观念。成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额相比较。以衡量经营活动的成绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率,实现以至优化预期的成本限额的过程。为了对成本进行有效的控制,必须冲破传统成本观念的束缚,对目标市场进行充分的调研,以获得有关目标市场顾客需求的第一手资料,根据顾客需求生产适销对路的产品。

3。2确立成本控制的基本原则

确立成本控制基本原则主要包括以下几方面:

3。2。1经济效益的原则提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益以较少的消耗,取得更多的成果。

3。2。2全面介入的原则全面介入的原则是指成本控制的全部。全员。全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部。管理人员。工程技术人员和广大职工建立成本意识,参与成本的控制,认识到成本控制的重要意义,才能付诸行动。全过程控制,对产品的设计。制造。销售过程进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。

3。2。3因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,以适合特定企业。部门。岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。

3。2。4分口分级控制原则。各个职能部门要分工合作,归口管理,完成本部门负责的成本控制指标,并将成本指标层层分解。层层控制,形成一个成本控制网络。

3。2。5责权相结合原则。要使成本控制真正发挥效益,必须贯彻责权相结合的原则,如果没有权力,就无法进行控制。此外为了调动各部门在成本控制中的主动性。积极性,还必须以他们的业绩进行评价考核,并同职工的经济利益紧密挂钩,做到奖惩分明。

3。2。6例外管理原则。例外管理原则就是企业领导人员对于控制标准以内的问题,不再过问,集中精力注意于脱离标准差异较大的例外事项,以利领导摆脱日常事务,集中精力抓主要矛盾。

3。2。7目标管理原则。成本控制是目标管理的一项主要内容,必须以目标成本为依据,作为对公司经济活动进行限制和指导的准绳,力求做到以最少的成本开支,获得最佳的经济效益。

3。3重视间接的或规模小的活动

企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上,占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的,企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。

3。4正确认识成本驱动因素

企业常常错误地判断其成本驱动因素,不能正确找出其成本驱动的真正因素,而被一些假象迷惑,必须正确认识成本驱动因素。

3。5避免以相互矛盾的方式降低成本

企业常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。它们试图增加市场占有率,从规模经济中获益,而又通过型号多样化来抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而行的,为此必须对之权衡取舍,避免以相互矛盾的方式降低成本。

结束语

总而言之,我们要从根本上提高企业竞争优势,不断地加强学习,正确地施行企业成本控制,实现企业价值最大化的目标。增强企业的竞争力,为企业在新时期的社会市场体制下,占优势地位。

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