企业财务共享服务中心构建策略

一。共享服务中心的优势

财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础,把集团内部数量多,会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台,实现高层次的财务管理模式,最终为客户提供低成本。高效率。流程化。标准化的服务。其优势主要有以下几个论文网方面:

1。提高财务工作效率和质量

财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化,为各种数据的统一和管理提供了平台,将各个单位的后台功能集中在一起,各单位不同领域的专业人士可以相互交流,从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便,分工更加细致。在这种模式下,信息资源集中调度和共享,既控制了风险,又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手,同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。

2。降低成本,提高经济效益

成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的,随着业务量的不断增长,在不增加工作人员的情况下,财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务,在共享服务中心模式下只需少量人员完成,大大降低人工成本。另外,财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低,也使得薪酬成本大量减少,进而提高了经济效益。

3。增强企业竞争力

有了财务共享服务中心模式后,企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下,财务人员的角色也得到了极大的改变,由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持,更加突出了财务人员的贡献和价值。另外,新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径,获取的财务数据质量高,真实性强,财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能,增强了企业的竞争力。

二。企业构建财务共享服务中心存在的主要问题

1。财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥

首先,对于财务共享服务中心职能的界定不清晰,导致其职能混乱,财务共享服务中心名称带有服务“二字,应该发挥服务职能,服务于业务,从属于服务部门,但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门,有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公,更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题,有无所适从的感觉,子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外,财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的,需要企业信息部门的大力配合,有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做,部门与部门之间有壁垒,协调出现问题。

2。组织架构和业务流程不合理

财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造,但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同,没有统一的标准和模式,都是要不断探索和磨合,即便是起初设置的较为合理,也会随着战略目标,新业务的开展而有所变化。当前,很多企业在组织架构和规章制度上执行不严,职能和流程存在部分重复,标准化程度不高,部门之间协调和共享机制不健全,这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识,流程管理人员和基层业务人员沟通不充分,基层人员无法有效参与到方案优化,流程管理人员单打独斗,大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。

3。财务共享服务人员管理和培养不力

财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中,相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广,特别是有些财务人员的切身利益会受到影响,在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面:一是构建财务共享服务中心后,业务流程相对简化和标准化,所需要的岗位减少,很多人员面临着部门分流和安置问题,触动了部分人员的利益,造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员,由于流程化,标准化的长期机械的工作,会使其担心业务能力的退化,晋升通道的不顺畅,基层工作待遇不高等导致工作积极性不高,甚至跳槽现象发生,造成基层工作人员的不稳定。

三。企业构建财务共享服务中心的策略

1。领导积极参与,营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织,是一项复杂的系统工作,需要改变原有的流程。组织框架。组织人员的变动,组织的?革都会影响到不同部门的利益,因此,在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持,管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度,让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响,消除部门员工的质疑,可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法,真正了解财务共享服务中心的作用。其次,营造共享服务文化,将其作为企业文化的重要组成部门来建设,由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长,投入多,不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制,充分发挥员工的积极性和主动性,鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中,对有贡献的员工进行奖励和表彰,使员工在变革中得到实惠。

2。加强专业人员培训,提高专业胜任能力

在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中,专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据,信息化等高新技术,对财务人员提出了更高的要求,要系统的掌握财务管理,信息系统等专业知识,还需要沟通协调,逻辑分析,项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上,可以从以下方面入手:一是,在选聘核心成员时坚持内部人员。同行业人员优先,外部适当的原则,综合考虑专业知识,实践经验,沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划,形成培训长效机制,让既懂财务。业务流程,又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心,并不断加强这类人员培养。3。规范制度流程,建立组织保障体系

财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合,也涉及其他部门和职能的重组和整合,是将原来相对孤立,分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心,实现财务的集中处理,实现统一提供财务分析报告,统一口径进行业绩管理和评价,统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门,因此,在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度,建立相关的组织保障部门,保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求,同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说,财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程,在建成运行后也要持续的改善优化,使之真正实现稳定高效地运行。

4。优化信息化平台,进一步提升信息化水平

财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前,大数据。云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求,也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进:一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题,可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上,实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合,可采用当前较为先进的XBRL方式,基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造,开发通用的数据接口,减少信息的转换和丢失,让信息在不同部门交互使用时没有障碍。

四。结束语

财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系,有效的降低管理成本,提高集团公司的整体效率,使得集团财务管理精细化。专业化程度提升,能够有效的防控财务风险,进而推动整体业务的发展,其强大的优势日益显现,因此,受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套,要根据自身的实际情况,因地制宜,探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式,促进企业更快更好的发展。

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